marzo 21, 2018
No es un secreto que la experiencia del cliente (CX) es el nuevo campo de batalla competitivo. De hecho, para 2020, se predice que la experiencia del cliente superará al precio y al producto como un diferenciador clave de la marca. Desafortunadamente, es más fácil decirlo que hacerlo en los servicios financieros, ya que los bancos heredados y las cooperativas de ahorro y crédito están muy regulados, son complejos e históricamente establecidos cuando se trata de implementar el tipo de cambio operativo y sistémico necesario para satisfacer las cambiantes expectativas de los clientes.
Averiguar cómo hacer este cambio es un imperativo para las instituciones financieras. Los millennials y los miembros de Gen Z solo continuarán ganando riqueza y poder adquisitivo, y no dudarán en alejarse de una institución financiera con la que no estén satisfechos. Según un estudio de investigación, 1 de cada 3 millennials están abiertos a cambiar de banco en los próximos 90 días, mientras que en otro se descubrió que el 33% cree que no necesitarán un banco para seguir adelante.
Entonces, ¿dónde deberían comenzar los bancos? La banca en el futuro se centrará en la relación con el cliente, y la base para ello se basa en una buena experiencia del cliente en cada interacción. Los bancos pueden estar a la altura de los nuevos desafíos que presenta la era digital, ofrecer a los clientes las experiencias perfectas que esperan y los principios básicos que los bancos deben tener en cuenta a medida que construyen su UX.
Mantenga un ojo en el mercado
Las experiencias de los clientes se están mejorando en todas las industrias, y lo que está en juego para una experiencia de cliente excepcional es más alta que nunca. La tecnología digital y las innovaciones en torno a la personalización han cambiado nuestras expectativas sobre cuán rápido y fácil se pueden hacer las cosas y qué significa estar conectados. Intente esperar para tomar un taxi, por ejemplo, cuando sabe que puede solicitar un Uber con solo hacer clic en un botón. La entrega rápida de FedEx y el seguimiento preciso han hecho que el envío a través de USPS sea frustrante en el mejor de los casos, y no se puede exagerar el impacto del pedido de Amazon con un solo clic sobre la experiencia de compra.
Lo que es importante que entiendan los bancos y las cooperativas de crédito es que en la nueva economía bajo demanda, los consumidores ya no solo comparan bancos con otros bancos para juzgar la experiencia del cliente. Están comparando instituciones financieras con las Amazon´s y Uber´s del mundo. Esas compañías hacen que comunicarse con ellos sea tan fácil como hablar con un amigo.
En estos ejemplos excepcionales, nunca necesita proporcionar la información de su cuenta o incluso su ubicación, porque ya saben quién es usted y dónde se encuentra. Se han vuelto tan buenos en el compromiso contextual que han elevado las expectativas para todas las industrias. Por lo tanto, el primer paso para desarrollar el enfoque de su organización hacia la experiencia del cliente es vigilar no solo a los competidores tradicionales dentro de los servicios financieros, sino también a los innovadores y los que cambian los juegos en otras industrias. Con un enfoque demasiado estrecho, corre el riesgo de estar detrás de la curva incluso antes de comenzar.
Comprenda las expectativas del consumidor
¿Qué está haciendo la mejor experiencia del cliente de la que la industria bancaria puede aprender? La forma en que estas empresas interactúan con los consumidores ha creado una serie de «deberes» que las instituciones financieras deben tener en cuenta al considerar cómo se están comunicando con los clientes.
Reconocimiento. Comprensión inmediata de quién es un cliente y, en muchos casos, lo que necesita.
Anticipación. Comprensión de lo que el cliente hará / necesitará a continuación, y cómo puede proporcionar una solución por adelantado.
Conectividad. Brindar nuevas líneas de comunicación bidireccional permanente.
Localización. Ofreciendo comodidad en tiempo y lugar según lo deseado por el cliente.
Priorización. Crear reconocimiento / recompensas para aquellos que más apoyan su negocio.
Sencillez. Eliminar los pasos y la fricción que pueden afectar negativamente el viaje del cliente.
Lograr este nivel de personalización contextual se reduce a tres cosas. 1) Acceso a los datos, con la capacidad de comprender los gustos, las preferencias, las acciones y los comportamientos de los clientes. 2) Las herramientas analíticas avanzadas que pueden ayudarlo a predecir el comportamiento futuro de los clientes. Y, por último, 3) Ejecución excepcional, con la capacidad de actuar sobre los datos que tiene y ponerlos en práctica en un nivel 1: 1.
Haga que la experiencia del cliente sea una prioridad
El éxito de las iniciativas de experiencia del cliente (CX) requiere un amplio apoyo organizacional de alto nivel. Los esfuerzos deben atravesar muchos silos internos diferentes, lo que crea desafíos significativos. Como se encontró en el Informe de banca digital, Mejorando la experiencia del cliente en la banca, el 97% de las instituciones financieras clasificaron la experiencia del cliente como una «prioridad principal» (45%) o como una «prioridad 3 principales» (62%). Encontramos un nivel similar de compromiso por parte de un panel de ejecutivos bancarios y tomadores de decisiones. Ambos estudios encontraron que, aunque existía un compromiso de mejorar la experiencia del cliente, los resultados reales continúan variando ampliamente.
Parte del problema puede ser que no hay consistencia en la forma en que se gestiona el proceso CX. En una investigación realizada , el 47% de las instituciones financieras dijo que CX es administrado por el jefe de digital, mientras que el 28% afirmó que era administrado por el jefe de línea o móvil, y solo el 19% tenía CX una prioridad de nivel C.
Hallazgo similar surgió de la investigación sobre la Banca Digital, que encontró que la mayoría de los encuestados aún no había creado un departamento dedicado con un ejecutivo de nivel C que liderara el cargo. Solo el 26% indicó un liderazgo de nivel C, y la división minorista tenía la responsabilidad de CX en el 25% de las organizaciones. Más allá de eso, las responsabilidades se extendieron desde el marketing hasta operaciones.
La evaluación de los programas CX existentes también es extremadamente inconexa. Descubrimos que más de la mitad de los bancos y las cooperativas de crédito (53%) dicen que solo evalúan sus sistemas de forma ad hoc, y que el 35% de las evaluaciones se realizan solo cuando un cliente se queja.
Los bancos deben ser preventivos, no reactivos, para satisfacer las necesidades de esta nueva era de clientes. Y el trabajo debe suceder en todos los departamentos. Los consumidores ya no piensan en las interacciones como fuera de línea o fuera de línea, con ventas o servicio. Es una experiencia consistente … y los bancos también necesitan adaptar este enfoque internamente.
Encuentre nuevas formas de conectarse y comunicarse
Si bien gran parte de la conversación sobre la transformación digital de los servicios financieros se ha centrado en la banca móvil y las aplicaciones bancarias, es importante ver cuánto consumen los consumidores estas herramientas digitales. Descubrimos que, a través del universo bancario, solo el 27% de los clientes bancarios han descargado aplicaciones bancarias. E incluso entre los bancos más grandes, con las bases de usuarios más grandes, solo el 38%. Eso deja bastante margen de mejora.
Lo que los bancos necesitan y han tenido problemas para armar es una forma proactiva de conectarse con sus clientes y resolver experiencias singulares. Las aplicaciones y los portales son excelentes para verificar los saldos de las cuentas o transferir dinero a una cuenta, pero se crearon con un modelo de ‘ven y obtén’. Esta estructura requiere que los clientes inicien la interacción y ha dejado a muchos bancos en un estado reactivo, luchando por interactuar con sus clientes en los momentos oportunos.
El modelo para el cliente digital es menos reactivo y más proactivo. En lugar de responsabilizar al consumidor, la información se entrega proactivamente … en el momento adecuado. Y mientras la mayoría de los canales de comunicación son únicos, el nuevo modelo de comunicación con el cliente debe ser uno a uno.
Como ejemplo de estudio de caso, Citizens Bank de Estados Unidos decidió explorar una opción de este tipo cuando comenzaron a ver bajas pronunciadas en su proceso de solicitud de préstamo estudiantil. Uno de los desafíos fue que el proceso requería mucha comunicación de ida y vuelta entre los solicitantes y el banco. Los «ciudadanos» necesitaban una forma más efectiva de notificar a los clientes los próximos pasos críticos en el proceso de solicitud a medida que los canales tradicionales como el correo electrónico, el correo y el teléfono perdían efectividad. Además, este caso de uso específico no se pudo abordar con su aplicación o portal.
En respuesta, Citizens adoptó un enfoque diferente implementando tecnología que conectaba a cada solicitante con un canal de comunicación móvil 1: 1, que comenzaba en el momento en que se presentaba la solicitud. Al igual que un feed de Twitter privado para cada cliente, los usuarios recibieron un flujo de mensajes personalizados y accionables guiándolos a través del proceso de solicitud. Además, el nuevo canal se conectó a su plataforma CRM, por lo que los mensajes se activaron automáticamente con los sistemas que Citizens ya tenía instalados.
Esta mejora en la estrategia digital realmente funcionó para Citizens, con un aumento del 10% en las aplicaciones completadas, y los clientes las completaron un 40% más rápido. Sin embargo, lo más impresionante es que Citizens se conectó digitalmente al 88% de sus solicitantes de préstamos estudiantiles, lo que permitió al banco dialogar con esos clientes sobre sus necesidades bancarias futuras.
Una conexión real con los clientes permite a las empresas no solo comunicarse de manera efectiva ahora, sino también abrir una línea de comunicación más efectiva para ofrecer contenido proactivamente en el futuro. Nos lleva de vuelta esos tres elementos de personalización efectiva: 1) buena información, 2) buena analítica, y 3) buena ejecución.
Para tener éxito en esta nueva era de expectativas elevadas de los clientes, y seguir el ejemplo de las empresas de todas las industrias que están alcanzando nuevas cotas en el espacio, los bancos y otras instituciones financieras deben adoptar el modelo moderno del «cliente conectado». Las inversiones se deben realizar en canales que permitan una comunicación 1: 1 hiperintensiva y proactiva entre el banco y el consumidor, descomponiendo los silos internos y brindando a cada cliente la experiencia personalizada que exigen. El objetivo debe ser hacer que sea fácil para los consumidores obtener exactamente lo que necesitan, siempre que lo necesiten.
ACP
marzo 21, 2018
La estrategia no se trata de elección, se trata de elecciones. Pocas empresas tienen éxito basadas en una sola gran apuesta. Ganan a través de una serie de concesiones -sobre clientes, productos, alcances y recursos objetivo- que se refuerzan mutuamente para crear valor. Sin embargo, intentar describir cada opción importante en detalle conduce a una sobrecarga de información. Cualquier estrategia que intente abordar cada una de las decisiones importantes será demasiado compleja para comunicarse, recordar o utilizarla como guía para la acción cotidiana. En el desarrollo de estrategias, la complejidad es inevitable. Pero cuando se trata de la ejecución, la complejidad mata.
Para implementar su estrategia, muchas empresas se comprometen únicamente con un puñado de objetivos de toda la compañía y que aclaran las opciones que más importan para los próximos años. Estas prioridades estratégicas sirven como límites para mantener a las diferentes partes de la organización moviéndose en la misma dirección. Son una herramienta común para ejecutar estrategias, particularmente entre grandes compañías. En nuestra investigación, encontramos que el 71% de las compañías informaron a sus empleados un conjunto explícito de prioridades.
En muchos casos, sin embargo, las prioridades estratégicas no logran alinear la actividad en toda la organización. Con demasiada frecuencia, los objetivos se vuelven desdeñados por términos vagos o genéricos (como ser «mejores en la industria») o están plagados de palabras de moda (como «basadas en la nube» o «de fuentes múltiples»).
Las prioridades estratégicas más efectivas comparten varias características . A muchas compañías les va bien en algunas de las dimensiones, pero pocas se destacan en todas ellas.
En los últimos años, hemos trabajado con docenas de equipos de liderazgo para ayudarlos a establecer e implementar prioridades. Al desarrollar una estrategia para la ejecución, los gerentes a menudo quieren enfocarse en establecer sus prioridades estratégicas. El impulso de ir al grano es comprensible, pero es un error. El primer paso para desarrollar prioridades efectivas es aclarar si la estrategia debe vivir a nivel corporativo o de unidad de negocios, o ambas cosas. Una vez que eso está claro, los equipos de gestión deben abordar tres preguntas: ¿Cuál es nuestra visión? ¿Cuáles son nuestras vulnerabilidades críticas? ¿Y a qué deberíamos dar prioridad?
¿Cuál es nuestra visión? Los gerentes duros generalmente descartan la visión corporativa como una pelusa que es periférica a las tuercas y los pernos de la ejecución. Sin embargo, hemos encontrado que vincular las prioridades estratégicas a una aspiración a largo plazo, ya sea enmarcada como una visión de un futuro mejor o una misión corporativa, puede mejorar las probabilidades de que la compañía implemente su estrategia. Con demasiada frecuencia, los equipos de liderazgo quedan atrapados en el presente al establecer objetivos estratégicos. Discuten lo que está funcionando, evalúan los desafíos actuales, proyectan el negocio heredado unos años más adelante y priorizan las actividades que mantendrán el negocio funcionando de manera normal.
La tentación de anclar la estrategia en el status quo es comprensible. Las empresas heredadas pueden ser predecibles, cómodas y, a menudo, rentables. Desafortunadamente, alienta a los ejecutivos a priorizar mejoras incrementales para ganar la última guerra en lugar de prepararse para la siguiente.
En mercados dinámicos, los objetivos que añaden más valor suelen ser novedosos o no rutinarios: lanzar innovaciones disruptivas, por ejemplo, o integrar capacidades digitales en toda la empresa. Las visiones corporativas pueden ayudar a los gerentes a salir de su estado de ánimo actual y obligarlos a pensar de manera más amplia y creativa sobre los pasos necesarios para lograr su futuro deseado. Elevar las nuevas iniciativas al estado de las prioridades estratégicas aumenta las probabilidades de que reciban el enfoque sostenido y la inversión necesarios para tener éxito.
Las visiones o misiones corporativas deben describir el futuro al que aspiran en términos audaces y vívidos. Compare esta visión con la misión más genérica de TD Ameritrade «ser la mejor empresa de inversión para el inversor de hoy «.Una imagen vívida ayuda a los líderes a visualizar el futuro deseado y a pensar qué acciones les ayudarán a llegar allí.
Vincular las prioridades estratégicas a la misión de la empresa también facilita la comunicación de las prioridades a través de los rangos. Los empleados a menudo experimentan prioridades estratégicas como otro mandato desconectado, además del flujo constante de indicadores clave de rendimiento, factores de éxito, valores e iniciativas, transmitidos desde la sede central. Al describir las prioridades estratégicas como escalones en el camino hacia un futuro deseado, los ejecutivos pueden integrar los objetivos en una narración más grande, más convincente y duradera.
Los empleados que compran las aspiraciones de la empresa tienen más probabilidades de comprometerse con las prioridades que respalden esa visión. Es fácil para una organización sin fines de lucro como Hábitat para la Humanidad inspirar a los empleados con su visión de «un mundo donde todos tengan un lugar decente donde vivir». Empresas orientadas a los beneficios que pueden articular cómo sus ofertas mejoran la vida de sus clientes u otras partes interesadas también tienen oportunidades para inspirar a los empleados. La visión de IKEA, por ejemplo, es «crear una mejor vida cotidiana para muchas personas», que persigue al ofrecer una amplia gama de muebles funcionales y con estilo a precios que la mayoría de los consumidores pueden pagar. Para resonar con los empleados, la misión corporativa debería crecer fuera de la historia y cultura distintivas de la organización. Google, por ejemplo, aspira a «organizar la información del mundo y hacer que sea universalmente accesible y útil».
Antes de sumergirse en una discusión de prioridades, los líderes deben detenerse a considerar su visión corporativa, misión o propósito. ¿Es lo suficientemente vívido como para contrarrestar la especificidad del aquí y el ahora? ¿Es inspirador y lo suficientemente distintivo como para comunicar las prioridades a los empleados, asegurar su compromiso y motivarlos a seguir adelante cuando los tiempos se ponen difíciles? De lo contrario, los ejecutivos deberían invertir el tiempo para articular una visión que pueda ayudar a romper las ataduras de los negocios como siempre e infundir significado a sus prioridades estratégicas.
¿Cuáles son nuestras vulnerabilidades críticas? Cualquier estrategia que intente describir cada opción que importa será demasiado compleja para guiar la acción. Para impulsar a la empresa hacia el futuro deseado, los líderes deben navegar por los traicioneros cardúmenes de complejidad estratégica. Muchos equipos están tan empantanados en la gran cantidad de opciones estratégicas e interdependencias entre ellos que terminan ahogándose en detalle. Otros equipos se dirigen al extremo opuesto, ignorando la complejidad y estableciendo objetivos basados en poco más que una sensación visceral. Ninguno de los dos es un enfoque ideal.
Los equipos deben reconocer la complejidad estratégica pero trabajar para lograr la simplicidad. Una forma práctica de cerrar la brecha es crear un mapa visual de las elecciones clave de la compañía. Esto resalta las cosas que más importan. Una manera fácil de hacerlo es escribir las elecciones estratégicas de su organización en notas Post-it y organizarlas en una pizarra blanca. Deberá capturar los atributos clave de los clientes objetivo (uno por nota), los beneficios de su propuesta de valor para los clientes objetivo, las capacidades y recursos requeridos, las barreras de entrada y cualquier otra opción que sea crítica para el éxito futuro de la compañía. En nuestra experiencia, cuanto más, mejor, al menos inicialmente. Puede volver más atrás para consolidar y podar elementos.
El siguiente paso es dibujar líneas para mostrar las interdependencias entre las diversas opciones. El objetivo es identificar las vulnerabilidades críticas: los elementos de su estrategia que son más importantes para el éxito y también los que probablemente fracasen en la ejecución. La identificación de vulnerabilidades críticas requiere juicio e intuición; no se puede tratar como un ejercicio «tic-the-box». Sin embargo, algunas pautas generales pueden ayudar al equipo a identificar los puntos de intervención más prometedores en el mapa de estrategia.
Hemos encontrado que los elementos más críticos de una estrategia tienden a ser los que están más densamente conectados a otras opciones. Entonces, un buen lugar para comenzar es identificar los puntos en su mapa de estrategia con la mayor cantidad de conexiones. A medida que el equipo evalúa qué elementos son más críticos para el éxito, pregunte qué elementos contribuyen más a la creación y captura de valor: ¿Cómo una elección en particular aumenta la disposición de los clientes a pagar? ¿Cómo disminuye los costos? ¿Cómo disuade a los nuevos participantes o ayuda a la empresa a aprovechar las nuevas oportunidades más prometedoras? Una estimación del impacto financiero , incluso si está basada en información incompleta, será mejor que confiar en la sensación visceral.
Algunas técnicas simples pueden ayudar a los equipos a evaluar qué elementos de su estrategia son más vulnerables. Un ejercicio es ponerse en el lugar de una startup empeñada en interrumpir su negocio. Mirando su negocio desde su perspectiva, ¿cuál es el vínculo más débil? ¿Dónde te atacaría el competidor? Del mismo modo, ¿cómo podría un competidor bien financiado atacar su negocio desde un mercado adyacente? Un ejercicio «premortem» puede ser una manera rápida y efectiva de identificar las debilidades y los obstáculos. Esto se puede hacer dividiendo un grupo de gerentes en grupos pequeños y pidiéndoles que imaginen cómo se verán las cosas en cinco años si la empresa no ejecuta su estrategia. Al mirar «hacia atrás desde el futuro», pueden identificar los factores que podrían descarrilar la estrategia.
En muchos casos, concentrarse en las vulnerabilidades críticas será un proceso iterativo que se extenderá a lo largo de varias sesiones, lo que dará a los miembros del equipo tiempo para recopilar y analizar datos, probar hipótesis y trabajar a través de las interdependencias entre las opciones. El proceso puede ayudar a los equipos a identificar vulnerabilidades críticas que informarán su elección de prioridades estratégicas.
¿Qué deberíamos priorizar? Una vez que un equipo ha reconocido sus vulnerabilidades más serias, necesita encontrar la mejor manera de abordarlas. Para cada solución siempre habrá incertidumbre sobre el tiempo y los recursos necesarios, la respuesta competitiva, la viabilidad técnica y las probabilidades de éxito. Las preguntas acerca de las interdependencias complicarán aún más los enfoques a tomar. Lanzar una empresa digital podría adelantarse a los nuevos participantes, por ejemplo, pero también puede canibalizar las ganancias en el negocio heredado. Recordemos cómo el movimiento de Netflix en el negocio de transmisión en línea hizo que el negocio de alquiler de DVD de la compañía fuera en gran medida obsoleto.
Los equipos a veces responden a una amplia gama de opciones lanzando muchas cosas contra la pared con la esperanza de que algunas de ellas se mantengan. Entre las empresas que hemos estudiado, este enfoque es bastante común. Sin embargo, el peligro de este enfoque es que la divulgación de los chips corporativos sobre demasiados objetivos puede privar a las iniciativas críticas de los recursos necesarios para el éxito.En una encuesta de gerentes en más de 300 organizaciones, solo el 10% de los encuestados creía que todas las prioridades estratégicas de su organización contaban con los fondos, la gente y el apoyo gerencial necesarios para tener éxito.El resto dijo que algunas o la mayoría de las prioridades estratégicas de su empresa fracasarían, no por los cambios del mercado. o competidores, sino debido a la falta de recursos.
Para evitar disipar el tiempo, el esfuerzo y los recursos, los líderes deben hacer intercambios entre objetivos opuestos y potencialmente conflictivos. Las discusiones sobre cómo resolver las concesiones son siempre difíciles porque producen «ganadores» (que reciben más recursos y atención) y «perdedores» (que pueden ver cómo sus proyectos favoritos mueren y su importancia personal para la empresa disminuye). Los equipos de liderazgo a menudo intentan hacer una serie de cosas para evitar conflictos, por ejemplo, hacer malabares con múltiples prioridades, aceptar generalidades vagas, solicitar un análisis adicional sin fin o esperar que surja un consenso completo. Sin embargo, cuando se trata de establecer prioridades estratégicas, la ausencia de conflicto suele ser un indicador de fracaso y no un signo de una discusión sana.
Al trabajar con numerosas empresas a lo largo de los años, hemos desarrollado algunos recursos para ayudar a los equipos a realizar llamadas difíciles al establecer prioridades estratégicas:
1.-Mantenga la discusión anclada en las vulnerabilidades críticas para mantenerse enfocado en los problemas más urgentes a resolver.
2.-Antes de discutir las prioridades, reúna un paquete de datos sobre cada una de las vulnerabilidades para que los miembros del equipo trabajen a partir de los mismos hechos.
3.-Antes de debatir las posibles prioridades, haga que el equipo acuerde las reglas básicas sobre cómo se organizará la discusión. Por ejemplo, las empresas pueden establecer reglas sobre cómo analizar alternativas, quién habla cuando (por ejemplo, los líderes sénior sopesan después de que todo lo que se ha hablado), o cómo seleccionar entre múltiples opciones. Tales reglas pueden servir como limites para corregir el rumbo cuando la discusión comienza a desviarse.
Las prioridades estratégicas pueden garantizar que los empleados de todos los niveles de la organización trabajen en las actividades más críticas. Las prioridades más efectivas son consistentes con la estrategia corporativa, vinculadas a una visión o misión más amplia, y dirigidas a las vulnerabilidades críticas. Las preguntas y las tácticas de este artículo pueden ayudar a los líderes a desarrollar prioridades estratégicas que pueden maximizar las probabilidades de que las personas estén trabajando en lo que más les importa.
diciembre 3, 2017
Independientemente del contexto político regional, de las idas y vueltas en las negociaciones del TLC , el 2018 presenta interesantes desafíos para los que ejercemos el marketing -de acuerdo a la investigación de Forrester, quien recientemente anunció su visión sobre lo que se avecina para la transformación digital en el 2018-.
Aquí los datos más relevantes, a los cuales pretendo agregarle un “toque” local:
-El 30% de las empresas verán una disminución en el rendimiento del Customer Experience (CX): Las expectativas de los clientes superarán la capacidad de las empresas para evolucionar o inventar experiencias, y las empresas no podrán adaptarse lo suficientemente rápido o suficientemente bien. Contexto local: La visión Customer Experience en México aún sigue siendo muy inmaduro , por lo que dicha tendencia y ese porcentaje dista mucho de nuestra realidad y nuestro contexto.
-El 20% de los CEOs no podrán actuar en la transformación digital: La transformación digital es cara y no todas las empresas podrán hacer frente a los gastos que puede repercutir sobre los márgenes empresariales. En 2018, los CEOs junto a los CIOs y Responsables de Marketing o CMOSs , deberán orquestar la transformación digital en toda la empresa. Contexto local: Aún muchos empresarios en México están en el entendimiento de lo que implica la transformación digital. Considero que localmente este porcentaje será por lo pronto muy inferior.
-Aumento de la crisis en el talento digital: La verdadera historia es la falta de roles especializados como científicos de datos, analistas de seguridad de la información, desarrolladores de software de alta gama, etc. que son básicos para la CX y la transformación digital. Contexto local: Esto es una “cruda y preocupante” realidad. Las universidades mexicanas no están graduando talentos con el suficiente conocimiento digital ni en la visión de negocio. He tenido la oportunidad de revisar algunos planes de estudios de mercadotecnia, y aun se concentran en los temas y medios tradicionales. ¡Por demás Preocupante!
-Los agentes inteligentes influenciarán el 10% de las compras: Las plataformas y los agentes inteligentes recogerán las preferencias, comportamientos, transacciones y emociones, creando una visión rica del individuo. Los agentes inteligentes usarán esa información para influir cada vez más en las decisiones y opciones de los consumidores. Contexto local: Hay iniciativas en México que están empezando a marcar el camino, hay soluciones, pero aún falta y mucho.
-La publicidad disminuirá en 2018: Calma, esto no quiere decir que entraremos en una crisis presupuestaria, sino en un cambio de prioridades. En lugar de invertir en medios tradicionales, los responsables de marketing deberán aumentar el gasto en otros conceptos como: revitalizar el CX para impulsar la afinidad, sincronizar los programas de lealtad con expectativas del cliente, y saber decodificar los algoritmos de la plataforma digital. Contexto local: Es muy probable que para el 2019 o 2020 la inversión en digital supere la inversión publicitaria tradicional. Es una realidad y varias industrias deben continuar su entendimiento del alcance digital en la publicidad.
El 67% de los minoristas no estará preparado para explotar los agentes inteligentes: La falta de habilidades, las marcas cuasi-diferenciadas, junto a la presencia de operaciones envejecidas, serán unos grandes obstáculos para los minoristas tradicionales. Pero el papel de los agentes inteligentes será el problema “espinoso” en 2018. Contexto Local: Es cuestión de poco tiempo para que los agentes o asistentes inteligentes proliferen en nuestro país, gracias al entendimiento del idioma. Así es como el tema de las compras en línea – ecommerce- tendrán un nuevo “boom” , pero dudo que en México siquiera el 10% de los minoristas se encuentren preparados.
noviembre 23, 2017
noviembre 14, 2017
Pensar el mundo como hace 25 años es un error. Hacer los negocios de la misma manera… otra equivocación. De ahí que muchas empresas muden de piel y forma de trabajar para adaptarse al entorno. Un caso reciente es el de BLCK, que cambia de nombre y reconduce su manera de actuar.
Con varias años de trabajo operando bajo la marca Danilo Black, ahora pasan a ser BLCK. No se trata solo de un cambio nominativo, detrás existe la vocación de convencer a los demás de su propio cambio.
Alejandro Correia CEO de BLCK sabe de primera mano que los negocios han cambiado.
BLCK busca ofrecer una nueva estrategia que potencie su oferta de soluciones y servicios para que sus clientes puedan afrontar la transformación digital de sus procesos y en consecuencia la transformación de sus estrategias de negocio y de comunicación. No todas las empresas deben ser Google, Uber, pero se pueden parecer en esencia. De ahí que BLCK ofrezca una visión transversal del nuevo entorno digital a través de soluciones prácticas de desarrollo de estrategias de marketing ,en ámbitos como la Industria 4.0.
¿Cuáles son las nuevas necesidades de las empresas?
Las nuevas tecnologías. Las necesidades básicas de las empresas en esencia son las mismas desde hace años, lo que pasa es que las tecnologías cambian y estas permiten a las compañías hacerlo mejor, de forma más satisfactoria, para cubrir las mismas necesidades , pero ahora a esto se suma que los usuarios han cambiado también , todo se ha fragmentado y personalizado como nunca antes y hay que actuar en consecuencia para responder a cada una de sus necesidades. Para el 2020 las compañías, en su totalidad, ya sea parcial o totalmente, habrán abordado las nuevas tecnologías, que pasan por las transformaciones digitales y por abrirse al mundo digital y nosotros como BLCK estaremos acompañándolos para asegurar ese cambio de una forma “ suave” y ayudándolos en su crecimiento con la generación de estrategias de negocio.
¿Qué impacto cree que tendrá el Internet de las cosas – IoT – en los negocios y la comunicación?
La diferencia entre el Big Data vs a lo que ha existido hasta ahora, que es el Business Intelligence. Un sistema de Business Intelligence trabaja con información estructurada que se tiene en el ordenador, que viene de los sistemas de procesos, información que pueden entender y leer. Con el internet de las cosas -IoT- la información es múltiple, con estructuras totalmente diferentes y el big data tiene que tener estructuras lo suficientemente inteligentes como para manejar una información masiva, enorme y sobre todo desestructurada.
Con el tiempo cualquier cosa podrá emitir información que podamos recoger y analizar y tendrá un gran impacto en las empresas. Esto tiene que ver con la visión del futuro de los negocios.
A nivel de desarrollo de estrategias y de comunicación las agencias tendrán que ser mucho más analíticas , cubrir y entender a los diferentes mercados. Si bien hoy en día las soluciones de marketing hacen que sea más fácil que nunca llegar a comunicarse con los clientes, lograr el crecimiento del negocio y el valor del cliente a través de la construcción de la marca nunca ha sido más difícil.
Cuál es el valor o diferenciación de BLCK contra el resto de las agencias?
En BLCK nos transformarnos. Dejamos de ser una agencia digital para transformarnos en una agencia de valor con impacto directo a las ventas , a los objetivos de negocio de nuestros clientes.
Entendimos que si queremos lograr algo nos tenemos que hacer cargo nosotros mismos para obtenerlo; kpi´s es nuestro idioma y compartir riesgo con nuestros clientes nuestra visión de negocio; apostamos al crecimiento pero junto a nuestros clientes. Esto es algo que las agencias se resisten a hacer ,prefieren esconderse detrás de los clientes y proclamar que su único propósito es producir «publicidad creativa efectiva que impulsa un negocio de clientes».
En BLCK apostamos el ir a todo o nada, apostamos a ser una compañía no sólo de StoryTelling, sino de StoryDoing. Contamos con un portafolio de servicios robusto, amplio. Con gente que tiene un amplio expertise en diferentes áreas e industrias, y hoy apostamos más que nunca por socios y gente que nos acompañen con esta misma visión.
Que previsión tienen para el futuro?
BLCK nace con previsiones mas que alentadoras. Para el 2018 preveemos un consolidado crecimiento. Somos conscientes de que toda esta transformación digital no va a ser la principal estrategia para las empresas en lo que queda del 2017 o durante el 2018, pero si no hiciéramos este cambio estratégico, para el 2019 o 2020 el mercado nos echaría, porque seríamos una compañía que no estaría preparada para ello.
Nosotros con este cambio nos preparamos para el futuro , de ahí nuestro mensaje …
ONCE YOU GO BLCK YOU´LL NEVER GO BACK.
octubre 26, 2017
En el futuro no alcanza con solo ser innovador o disruptivo . El éxito en el futuro está en la no definición.
Con amplia experiencia en el sector de la comunicación y tecnología, llego hace poco más de año y medio como CEO de Danilo Black , Agencia de publicidad con 26 años de vida -originaria de la ciudad de Monterrey- orientada inicialmente al sector editorial y que con el tiempo se transformó en una empresa especializada en estrategia, creatividad e innovación.
Actualmente, Danilo Black está abocada a ampliar y transformar su portafolio de servicios de una agencia de publicidad tradicional en una agencia de marketing de valor para sus clientes. En su opinión, la generación y la exploración continua de nuevas ideas se traducen en nuevas plataformas de negocios.De acuerdo a su visión, las empresas deben trascender y usar la creatividad para encarar problemas relevantes cada día y no solo en momentos de crisis. Uruguayo, gitano del mundo, fanático del futbol, disfruta en su tiempo libre de su familia, de practicar deportes, del cine, pintar, viajar.
¿Danilo Black tiene ya 26 años en el mercado mexicano, cómo nació?
Danilo Black nació hace ya 26 años como una empresa dedicada al sector editorial. Proyectos como el periódico Reforma, Excélsior o la revista Índigo son una pequeña muestra de ello.
Con el paso de los años y ante los cambios constantes en el sector de la comunicación fuimos integrando nuevos servicios a nuestro portafolio de servicios, pasando de ser una empresa editorial a ser una agencia digital, de generación de contenidos, branding y desarrollo de experiencias de usuario “UX” . Luego, la empresa mutó a lo que es hoy: una empresa que utiliza estrategia, creatividad e innovación para solucionar problemas de cualquier índole, de marketing, publicidad, o ventas con un portafolio de servicios y “expertise» mucho más amplio. El fin de Danilo Black es el de estar siempre a la vanguardia del mercado.
Desde un principio – sobre todo a inicios de la “era digital”- en Danilo Black apuntaron a las «experiencias», algo en lo que las marcas hoy en día están insistiendo más. ¿Cómo era hablar con los clientes de esos conceptos por entonces?
Las primeras marcas que confiaron en nosotros, buscaban novedades y el experimentar nuevas opciones de comunicación en mercados específicos. Invertir en este nuevo tipo de soluciones, en momentos/épocas en que la gente no entendía bien lo que era Internet, no era cosa fácil. Hoy todos sabemos qué es el internet, el alcance y la explotación que se puede lograr por este medio, pero en aquel momento de inicio al juntarnos con los clientes se les tenía que explicar desde conceptos básicos de qué era un dominio o qué se podía hacer. Así empezó la transformación, la del mercado y la nuestra.
Siempre hemos sido una compañía de storydoing, no de storytelling. Todo lo que hemos hecho ha sido en base a nuestro propio esfuerzo, desarrollo e inversión y lo único que nos hizo crecer es el hacer.
La carta de presentación siempre ha sido nuestro trabajo y la calidad en la ejecución. Esto ha sido en base a nuestro esfuerzo y trabajo en momentos donde la incertidumbre y hasta el desconocimiento de la industria era total.
¿Porqué la decisión de renovar el proyecto?
El mercado te lo exige, cada día más y más. El no renovarte puede hacer que hoy te encuentres en la cima y mañana estar en el piso. Hay que estar preparado para los cambios porque sino te quedas en el camino y empiezas a competir en un mercado de nicho regido únicamente por precio, donde la creatividad, la experiencia, el valor al negocio y la calidad de servicio no serán valoradas. No es ahí donde Danilo Black quiere estar. Apostamos el ir a todo o nada, encontrando socios y gente que nos acompañen con esta misma visión. Se trata de entender que si queremos lograr algo nos tenemos que hacer cargo nosotros mismos para obtenerlo. Este es el camino , y como ejemplo puedo decirte en Danilo Black que estamos en un proceso de cuestionarnos todo, estrategia, procesos, gente ,portafolios de servicios y porqué no el mismo nombre de la empresa , porque los cambios tienen que darse de forma estructurada y profunda , no como un simple maquillaje.
¿Y hacia dónde va el futuro? ¿Que es lo que viene para esta industria?
Sin dudas vamos directo a la personalización, la automatización de procesos, la inteligencia artificial y el big data. Para decirlo de forma más clara, la tecnología al servicio del humano para volverlo más eficiente, eficaz, y con eso darle opción de mejores decisiones y más tiempo para poder hacer otras cosas. En lo personal yo concibo un futuro totalmente entrelazado con las máquinas; quizás sea esta una visión que esté influenciada de haber estado involucrado por años en el sector de las Tecnologías de la Información, pero así lo visualizo y estamos viendo como la tecnología ya está al alcance de la mano. Ése es el futuro hoy y por loco que parezca tenemos que actuar en consecuencia. ¿Como? Siendo responsables de lo que nos toca y no simplemente adaptarnos a lo que nos den. Debemos ser los protagonistas del cambio. Esa sensación de pertenencia del futuro es lo que tiene que movernos siempre, cada día. No hay nada escrito, pero estaremos escribiendo nuestra propia historia.
¿Cómo se compone Danilo Black como organización?
Arrancó como una empresa organizacionalmente tradicional, replicando casi la estructura de otras agencias de publicidad y de a poco se fue volviendo cada vez más flexible. La cultura de Danilo Black tiene que ser la flexibilidad, no las etiquetas o un qué definido. Hoy tenemos gente de diferentes perfiles, con amplia experiencia adquirida en diferentes proyectos y en diferentes sectores del mercado pero que pretendemos que igualmente obtengan nuevos conocimientos en otras disciplinas. Me encanta pensar que podemos contar con mayor diversidad de perfiles.
¿Tienen planes de expandirse hacia otros países?
Hoy nuestra prioridad es el mercado Mexicano donde tenemos oficinas para atender a clientes en Monterrey y una base en Ciudad de México, pero vamos por más.
El plan de expansión a otros países -como la franja sur de los Estados Unidos- esta considerado, pero tendrá que irse adaptando a las necesidades que vayan surgiendo. O sea, en un mercado podemos entrar con una parte del portafolio de servicios, y después hacer “cross-selling» y ofrecer todo. Ése es un poco el ADN de Danilo Black, ser lo que tengamos que ser. Es del pasado definir un terreno de acción, hoy el futuro está en la no definición.
Más allá de esa transformación que pregona la compañía, ¿en qué están trabajando actualmente?
Como bien comentas estamos trabajando en una transformación total; no solo del portafolio sino de la cultura dentro de la empresa. Estamos dedicados en transformarnos de una agencia digital a una agencia de valor con impacto directo a las ventas de nuestros clientes, un cambio profundo y no en un simple «facelift». Estamos focalizándonos en todo lo que es la transformación digital de negocios y en la redefinición de negocios de nuestros clientes. Hoy hay más trabajos o requerimientos relacionados con la transformación digital de nuestros clientes que de un producto puntual. El producto y las soluciones forman parte del diagnóstico, pero nuestro diferencial es que consultamos, diagnosticamos y ejecutamos. Esto es parte de lo que a mí más me gusta hacer, realizar un servicio consultivo, conocer a profundidad a nuestros clientes y que como resultado nos permita trabajar en proyectos que no tengan que ver únicamente con marketing, páginas web o branding. Tiene que ver más con la visión del futuro de los negocios. Los clientes están preguntando qué va a ser de su negocio en los próximos, dos o cinco años y nosotros podemos ayudarlos a identificarlo y prepararlos para que cuando llegue el momento de subirse a la ola, lo hagan de una forma suave, ágil, Ser un Intelligence Creative Studio implica eso.
La compañía, por su origen, está vinculada al mundo publicitario. ¿Que se viene en una industria donde la creatividad ha sido siempre la punta de lanza?
La publicidad no es el único lugar donde están los creativos del mundo. Siempre hemos pensado que las mejores mentes creativas están en las agencias, pensando en soluciones y la realidad es que no. Hay gente creativa en todas partes del mundo y como agencia debemos de darnos cuenta que no somos los únicos dueños del talento. En las empresas hay otros problemas igualmente grandes e importantes como los de marketing y que requiere de gente creativa para resolverlos. Ser un Intelligence Creative Studio implica tener la capacidad de resolver tanto problemas de negocio como problemas de marketing. Me parece que el futuro en esta industria está en entender que la publicidad está para cosas mucho más profundas que simplemente marketing.
¿Qué es para ti una buena idea?
Para mí una buena idea es la que está basada en la innovación y que esté rompiendo paradigmas. Las buenas ideas durante muchos años las hemos visto asociadas a la venta de productos, y hoy las ideas son plataformas, modelos de negocios, son disrupción total, algo nuevo que crea o re-defina una industria.
Vivimos con modelos de negocios tradicionales que hoy más que nunca están en entredicho, todo está para cambiarse, no hay nada que ya esté definido y de forma definitiva.
Estamos viviendo una nueva revolución, el de la tecnología al servicio de la revolución de los negocios.
Todos los modelos de negocio están siendo cuestionados y lo que hacemos en Danilo Black es que no solo pensamos en esos negocios, los cuestionamos y los redefinimos, y de forma paralela podemos producir la solución.
¿Qué crees haber hecho bien para lograr ese resultado?, ¿cómo lidiarías con el fracaso?
Es una excelente pregunta, pero el tema es que no puedo medir el éxito ni tampoco el fracaso. Hay problemas diarios que no puedo verlos como el fin del mundo y hay éxitos diarios que tampoco son lo mejor del mundo. Mucha gente mide el éxito en un resultado económico, yo lo veo en el alcance de clientes o gente a la que llegamos, a cuánta más gente esté trabajando con nosotros y el tener la posibilidad de poder trabajar de lo que más nos apasiona.
¿Danilo Black apuesta a nutrirse de talento? ¿a que perfil de gente se orientan?
Buscamos personas curiosas, apasionadas, que tengan ganas de hacer cosas diferentes. Pero si habláramos de perfiles -sin etiquetarlos realmente – serían el de entrepeneurs, start-ups, expertos en robótica, en analítica, e inteligencia artificial, no solo gente creativa. Son muchas y diferentes disciplinas pero que harán de Danilo Black una plataforma mucho más viva, ajena al sistema.
Buscamos buena gente, ya que las cualidades se adquieren, pero la calidad y la actitud de las personas no. Después, entre todos ayudaremos para que las cosas salgan adelante.
Las cualidades se adquieren, ¿pero el sistema educativo está preparando a la gente para el futuro?
Definitivamente hay un largo recorrido que realizar en el sistema educativo. Entiendo que como parte de la transformación que está viviendo la industria en México la nueva reforma educativa busca precisamente acompañar el desarrollo y la innovación. Hay iniciativas puntuales -como el caso de Nuevo León- que lanzó hace unos meses la iniciativa Nuevo León 4.0, que está orientada en ese sentido, buscando impulsar un nuevo modelo de negocios relacionando la tecnología avanzada de la manufactura con las tecnologías de la información y la educación.
Se están generando las bases, se están dando pasos en ese sentido, pero queda mucho por hacer aún.
Cambiando un poco a lo personal ¿Qué es lo que más disfrutas de trabajar en esto?
Puedo darte 8 razones de porqué trabajar en una agencia de publicidad 1. El entorno social – ya que te permite construir fuertes amistades con colegas 2. El trabajar duro y jugar duro -pero donde siempre hay espacio para divertirse 3. La oportunidad de aprendizaje – las agencias son un gran lugar para aprender muchos trucos 4. Cada “ Jack» tiene su “ Jill» – es fácil encontrar una agencia que se adapte a la personalidad de cada cliente 5. Enfoque – uno puede centrarse la mayor parte del tiempo trabajando en sus proyectos estratégicos y creativos 6. Oportunidades de crecimiento – siempre hay potencial para un crecimiento profesional 7. Dresscode – la mayoría de las agencias permiten la libertad de llevar lo que se quiera 8. Networking – las relaciones son parte del negocio y sin duda una de las áreas más emocionantes.
Cómo te visualizas en el futuro ¿tienes algún proyecto de vida personal diferente a esta industria?
Buena pregunta. Si bien hoy en día tengo la fortuna de desempeñarme en una de las actividades profesionales más emocionantes, cambiantes, y desafiantes que existen en el mundo profesional hay un mundo fuera de esta industria igualmente interesante y desafiante .Hay otras alternativas de seguirle dando vida a la continua exploración.
Tengo dos proyectos que están fuertemente relacionados con la experiencia de usuario, uno en el rubro de la hotelería y otro en el de la alimentación que requerirán de mi experiencia y dedicación en los próximos años. Sin duda será todo un desafío para mí. El trabajo ocupa una parte importante de mi vida, y la única manera de sentirme realmente satisfecho es realizar siempre lo que considero un gran trabajo; y la única forma de realizarlo es poniéndole toda la pasión y dedicación a lo que hago
septiembre 13, 2017
«Con la evolución de la tecnología y con ella la sociedad, la manera en que las empresas hacen llegar sus productos y servicios a la gente también tiene que hacerlo».
Para ser más claro: la publicidad y el marketing tienen que cambiar para mantenerse con el ritmo de los tiempos.
Una investigación de McKinley Marketing Partners destaca la amplia gama de habilidades que los equipos de marketing necesitan en 2017, que van desde conocimientos de SEO y gestión de proyectos hasta email marketing y análisis de data.
Sin embargo, uno de los frontrunners para aparecer en la mayoría de los equipos de marketing en EEUU y el mundo es el contenido.
Publicidad digital (creación de anuncios en web y redes sociales) y la creación y curación de contenido estratégico, son algunas de las habilidades más demandadas.
En general, el estudio estaca la importancia de contar con una estrategia global de medios digitales que aprovecha al máximo el contenido producido. SEO, Publicidad y Social no serían muy eficaces sin un flujo constante de contenido atractivo de alta calidad .
Curiosamente, Gestión de Proyectos está en el fondo de las prioridades y aparece como la habilidad menos buscada, pero sin un plan de proyecto bien estructurado para apoyar la estrategia de marketing, todo el trabajo duro se puede ir a la basura, por lo que no hay que echarlo en saco roto.
Considero que al contar con una calificación tan baja, no es un papel dedicado en la mayoría de los equipos de marketing, pero sin duda es una habilidad esperamos tener en la mayoría de los integrantes de nuestro equipo.
¿Cómo se compara esta investigación con la situación del mundo real en tu negocio?
Si estás pensando en ampliar tu actual equipo de Marketing este año, el mercado de trabajo parece ser más competitivo que nunca, por eso es importante saber cuáles son las tendencias que vienen este año y ver cuáles puedes aprovechar para tu negocio.
septiembre 13, 2017
¿Un robot podría hacer su trabajo? Millones de personas que no preveían la incorporacion de la automatización pronto la advertirán de manera dolorosa. La respuesta es un resonante sí.
El estudio The Future of Jobs (El futuro del trabajo) del Foro Económico Mundial El futuro del trabajo predice que se perderán 5 millones de trabajos antes de 2020 en tanto la inteligencia artificial, la robótica, la nanotecnología y otros factores socioeconómicos reemplacen la necesidad de trabajadores humanos.
La buena noticia es que estos mismos avances tecnológicos también crearán 2,1 millones de nuevos puestos de trabajo. No obstante, los trabajadores manuales y administrativos que se encuentren desempleados probablemente no tendrán las habilidades requeridas para competir por los nuevos puestos. La mayoría de los nuevos trabajos estarán orientados a áreas más especializadas como la informática, las matemáticas, la arquitectura y la ingeniería.
Esto urge a los gobiernos y empleadores en cada uno de estos sectores a que conserven y capaciten a los trabajadores para evitar una crisis.
«Sin la acción urgente y orientada de hoy para administrar la transición a corto plazo y crear una fuerza laboral con habilidades a prueba de futuro, los gobiernos deberán lidiar con el creciente desempleo y desigualdad, y las empresas con una base de consumidores en recesión», dijo Klaus Schwab, fundador y director ejecutivo del Foro Económico Mundial.
Entonces, ¿qué habilidades deben adquirir los trabajadores para asegurarse de tener valor a medida que la Cuarta Revolución Industrial se abre camino? Algunos posiblemente se sorprendan al saber que se valorarán en gran medida las habilidades que se desarrollan en preescolar.
David Deming, profesor asociado de educación y economía en la Universidad de Harvard, dice que las competencias sociales como compartir y negociar serán fundamentales. Sostiene que el lugar de trabajo moderno, donde las personas cambian entre diferentes funciones y proyectos, se asemeja en gran medida a las aulas de preescolar, donde aprendemos habilidades sociales como la empatía y la colaboración.
Deming ha diagramado las necesidades cambiantes de los empleadores e identificado habilidades clave que serán necesarias para crecer en el mercado laboral del futuro cercano. Junto con estas competencias sociales, la habilidad para las matemáticas tendrá un beneficio enorme.
Fuente: David Deming, Universidad de Harvard
Deming muestra que, en los años recientes, muchos trabajos que solo requieren habilidades matemáticas se han automatizado. Los cajeros de los bancos y los empleados de estadísticas han sufrido las consecuencias. Por otro lado, las funciones que predominantemente requieren habilidades sociales (trabajadores de cuidados infantiles, por ejemplo) tienden a tener salarios bajos debido a la gran oferta de candidatos.
El estudio demuestra que los trabajadores que combinan con éxito habilidades matemáticas e interpersonales en las economías basadas en los conocimientos del futuro pueden encontrar muchas oportunidades beneficiosas y lucrativas.
Según Deming, ahora el desafío lo enfrentan los educadores que deben complementar su enseñanza de habilidades técnicas, como matemáticas y ciencias informáticas, con un enfoque que permita garantizar que los trabajadores del futuro tengan las habilidades sociales necesarias para competir en el nuevo mercado laboral
Crédito : Simon Torkington
septiembre 13, 2017
¿Qué representa ser la mayor amenaza para las marcas hoy en día? El futuro.
El futuro es inconcebible. Podemos mirar las tendencias e imaginar lo que el futuro va a tener, pero no podemos ver el futuro. Este es un contexto de miedo para las marcas que tratan de gestionar el riesgo e innovar – en un momento en que su supervivencia depende de ello. ¿Cómo pueden entonces las empresas planificar mejor la relevancia mañana y cuál será el papel del CMO?
Si usted pensaba que su CMO necesitaba ser sociólogo en el pasado, en el futuro su CMO debe ser el Sherlock Holmes de la c-suite, un genio intuitivo del comportamiento de los clientes. Perder la vista de sus clientes por un solo segundo puede hacer que usted esté en problemas. La sociografía es el área que le ayudará a conocer verdaderamente a sus clientes ,su comportamiento y estudia las características que influyen en la forma en que las personas reciben y perciben los mensajes de las marcas, que finalmente definen cómo su mercado se comporta socialmente. La sociología, el estudio del comportamiento humano permitirá conocer las actitudes, valores, influencias, pasatiempos y pasiones de sus clientes que serán importantes para el futuro CMO. ¿Es el CMO del futuro un CMO en absoluto? ¿Necesitan ser más futuristas? El CMO tiene mas que nunca un papel fundamental en la preparación de la empresa para los diferentes escenarios que el futuro puede traer.
La experiencia del usuario , a menudo propiedad del CMO, ganará importancia creciente en un mundo en el que hay poca diferencia entre los productos mas que las experiencias y servicios envueltos alrededor de ellos. La experiencia del usuario es la percepción que sus clientes tienen de su marca, y no hay posición que juegue un papel más importante en la configuración de la percepción de ese cliente que el CMO. En el pasado hemos visto marcas, en tiempos de incertidumbre, hacer recortes al marketing , o quitar algo del poder e influencia del CMO. Su CMO debe ser tan importante como los demás ejecutivos de nivel C.
El CMO tiene que entender que ya no puede operar con una mentalidad de Director de Marketing. El CMO debe ver a sí mismo como un verdadero capitán del barco, responsable de dirigir la dirección de la empresa desde un alto nivel. En el mundo moderno de los negocios, las líneas se difuminan cada vez más rápido. Un proveedor de telecomunicaciones es ahora una empresa de entretenimiento (AT&T). Un minorista es ahora una marca de fitness digital (Under Armour). Una empresa de alquiler de películas es ahora una compañía de producción de contenido (Netflix). Todos los días usted está viendo fusiones y adquisiciones que cambian industrias enteras. Los mercados se mueven más rápido que en cualquier momento de la historia.
Así como el mercado cambia también lo hacen nuestros líderes corporativos, de hecho, el CMO debe ser el más experto de los ejecutivos de nivel C. Una persona capaz de ver las tendencias en los medios de comunicación, el contenido y la marca en general más que otros ejecutivos que tienen su cabeza mirando hacia abajo en los productos de la empresa y servicios. Identificar las grandes tendencias, mirar el paisaje y señalar las oportunidades de crecimiento ahora caen dentro del ámbito del CMO.
A continuación ocho habilidades del CMO del futuro.
CMO Dirección Estratégica de la Empresa
Podemos ver que los clientes no son leales, que rápidamente acuden a ofrecimientos que hacen su vida más fácil y mejor. Por ejemplo, cuando Uber salió a la superficie, no vio a los usuarios de taxis que se aferraran a la industria del taxi defendiéndola y preocupándose profundamente para que ésta continuara prosperando. Los usuarios abandonaron la industria del taxi de un día para el otro para unirse a la nueva experiencia de Uber sin problemas. Dicho esto, el papel del CMO es único porque CMO conoce al usuario de una manera que ningún otro ejecutivo hace. Y la persona que conoce al usuario necesita en última instancia cambiar la estrategia de la empresa, porque las ganancias siguen a las empresas que se obsesionen con el comportamiento del usuario. Si desea reconocer las oportunidades que le podrían ayudar , sólo pregúntele a sus clientes, o pregúntele a su CMO cuyo trabajo es saber.
2. El CMO presenta una visión de futuro al Consejo Directivo
El CMO no estuvo históricamente involucrado con la junta directiva corporativa, pero en el futuro el CMO tendrá más un papel en persuadir a la junta directiva. Después de todo el CMO tiene en su mano el pulso del cliente. El cliente del futuro tendrá una gran influencia en la dirección a futuro de la empresa. Si una empresa deja al CMO fuera de las conversaciones de nivel de la junta, la empresa no entiende la importancia del marketing. Marketing en la era de la experiencia del usuario se ha catapultado a nuevos niveles de importancia. Es importante que el consejo escuche al ejecutivo de nivel C que esté más conectado con el cliente.
Hoy en día, el CMO es en gran parte responsable de generar conciencia de los productos y servicios de la empresa. El Marketing ha estado siempre en un papel de servicio a ventas. Sin embargo, en el futuro la junta necesita al CMO para ser los ojos y oídos del cliente. El papel del CMO tendrá menos énfasis en estar exclusivamente al servicio de las ventas, y centrarse más en la estrategia y en el “engagement” general del cliente, desde la estrategia de la compañía a través de la sensibilización, la educación, el compromiso con el cliente y el servicio. Dicho esto, el futuro de la comercialización es más acerca del “engagement” con el cliente que estrictamente la publicidad y mensajería de marketing de antaño.
3. CMO es un genio de datos y diseño
Coca-Cola recientemente se deshizo de su papel de CMO, ahora promueve a un “Jefe de Crecimiento Ejecutivo” que combina la comercialización global, el cliente y liderazgo en la estrategia comercial. A medida que usamos cada vez más datos para darnos información, el CMO deberá llevar a cabo los diferentes análisis – será un aficionado a los datos. Cuando se le pregunta a un CMO lo que hacen, hoy en día muchos de ellos todavía hablan de publicidad tradicional, como spots de televisión, publicidad, branding, medios sociales, correo electrónico y automatización de marketing, pero en el futuro el CMO tendrá un papel más estratégico dentro de consejo ejecutivo . En el futuro, la métrica- aparentemente intangible- de la participación de los clientes será de gran importancia y dependerá del CMO definir qué aspecto tiene.
4. El CMO conduce la innovación y la transformación
El CMO se encargará de dirigir las transformaciones digitales a medida que cada vez más las experiencias de los usuarios sean asistidas por la tecnología, creando una experiencia cada vez más importante. La capacidad de una empresa para transformarse digitalmente determinará su éxito. No sólo eso, la comercialización es una “bestia” diferente de lo que era hace 30 años. Hoy en día las marcas más fuertes están cuidando y creando la marca – y su contenido – junto a sus clientes. El CMO es el más implicado en la estrategia del cliente, y posee cada vez más todos los programas a clientes. Dicho esto, es responsabilidad del CMO saber cómo y cuándo utilizar las nuevas tecnologías.
5. El CMO, es un maestro de la personalización
Es difícil para nosotros mirar lo que la personalización de la marca o producto significa hoy en día e incluso imaginar la personalización del mañana. Hoy en día, la personalización es básicamente una suma de los anuncios de los productos que se obtienen cuando se les busca en línea. De hecho, el servicio de atención al cliente en general, ni siquiera recuerda lo que les usted le dijo la última vez que se puso en contacto con ellos. Es un día muy raro cuando lo hacen. Pero la personalización de mañana será un elemento básico de cada experiencia competitiva del cliente, y el CMO se encargará de hacer que eso suceda.
6. El CMO aprovecha la inteligencia artificial y el aprendizaje automático
Es importante que el CMO entienda las tecnologías emergentes como los chatbots y las oportunidades y desafíos que plantean. El chatbot es una nueva perspectiva emocionante para las empresas. Pero el jurado sigue sin saber cuánto les gustará a los clientes y el utilizar estas tecnologías, ya que es todavía temprano. El CMO puede desempeñar un papel en la determinación de cómo los chatbots complementarán otros esfuerzos de participación con el cliente. Si bien hemos estado utilizando la tecnología durante años, el potencial para construir realmente increíbles experiencias de usuarios como resultado de chatbots está aquí. A través del aprendizaje de la máquina, los chatbots pueden entender mejor lo que los clientes están buscando, ya sea para educación, servicio o ventas. El CMO necesita entender estas tecnologías más que nadie, por lo que si usted es un CMO que necesita un curso en el aprendizaje de máquinas y la ingeniería, tendrá que mantener a los expertos bien cerca. El CMO tendrá que capturar sus cerebros.
7. La CMO cuida del contenido junto a sus clientes
Hoy en día las marcas más vanguardistas entienden que la comunicación ya no es una calle de sentido único para los clientes. Los clientes están hablando con las empresas y quieren ser escuchados. El reto para las marcas es su capacidad para escalar el proceso de escucha. Las tecnologías que hemos mencionado anteriormente, a saber, el aprendizaje automático, ayudará a las empresas a ser mejores oyentes. Ya sabemos que los medios sociales son poderosos y pronto lo llamaremos medios de comunicación. Los clientes quieren verse reflejados en su marca. Hoy en día, el CMO debe tomar en serio el proceso de contenido co-creado con los clientes. Esto podría ayudar al CMO a curar el contenido junto con sus clientes. La comercialización es totalmente diferente de lo que era hace 30 años. En el futuro las marcas serán en realidad editores, no como lo conocemos hoy con un blog o medios de comunicación social, pero lleno de monstruos de contenido.
8. CMO piensa como un CTO
La comprensión de cómo la tecnología puede acelerar el crecimiento y fomentar la innovación es importante para cualquier líder de hoy, especialmente el CMO. El CMO debe identificar oportunidades para que los equipos puedan trabajar más rápido con la tecnología, no sólo en marketing sino en toda la organización. Su CMO se ha convertido ahora en su “ve con..” cuando se trata de la transformación en la empresa . ¿Por qué? Ellos tienen las llaves para el corazón y la mente del cliente. Hoy en día los mercados se mueven más rápido que en cualquier momento de la historia. Los líderes no sólo deben ser capaces de ver lo que viene a la vuelta de la esquina, sino anticipar las necesidades del cliente. La personalización y las interacciones a medida son el futuro de la experiencia del cliente, por lo que los CMO que saben pensar como un CTO y construir y manejar estas experiencias prosperarán.
Estos son los rasgos del futuro CMO. ¿Ve un papel familiar o un papel diferente al de la CMO que conoce hoy?
Si requieres de mayor información de éste tema puedes ponerte en contacto con Alejandro Correia P / CEO at Danilo Black
septiembre 13, 2017
Nunca ha habido más presión para que los creativos y mercadólogos conozcan a profundidad las interacciones de cada parte del proceso de la mercadotecnia, que van desde el análisis de las métricas hasta las ideas creativas para ganar un premio en Cannes. A medida que la cantidad de datos disponibles continúa expandiéndose, es natural suponer que el ROI y el discernimiento será más fácil. Pero en el proceso …en la práctica real de la comercialización pueden perderse dentro de tanto ruido.
Según una encuesta de la IAB , el 52,4 por ciento de los creativos y mercadólogos dijeron que en general consumen la mayor parte de su tiempo en el análisis de la audiencia y 73,7 por ciento dijo que consumirán su tiempo futuro en «mejores informes, mediciones y atribuciones». La creación de contenido y la optimización de las experiencias de los consumidores apareció muy abajo en la lista, con sólo el 21,4 por ciento.
Esta miopía puede resultar ser de corta duración. Los creativos y mercadólogos de las agencias están visualizando que la automatización y la inteligencia artificial pueden ayudarles a manejar el trabajo de “aprendizaje” y que esto dejará más tiempo para el arte de la comercialización.
En lugar de emplear su creatividad para captar la atención de los consumidores y clientes, los creativos y mercadólogos descubren cada día mas que se espera que ellos demuestren un amplio conjunto de habilidades, como manipulación de datos, obtención y establecimiento de métricas tácticas y la familiaridad con múltiples herramientas de medición. En un resumen reciente de las habilidades necesarias para ser un CMO ( Chief Marketing Officer ), Forbes enlistó «piensa como un CTO» y «abarca datos y diseño», entre otros.
Los creativos y mercadólogos deben ser conscientes de los muchos beneficios de analizar datos – desde el uso de métricas como un método de medir el éxito a la identificación de áreas de oportunidad para activar ideas creativas. Sin embargo, el excesivo enfoque en los datos y métricas podría significar pasar menos tiempo en los aspectos creativos de su papel, donde cada quien podría tener el mayor impacto.
Arte y ciencia
Al darse cuenta de que los datos y la mediciones son como un agujero negro , Unilever anunció recientemente que está invirtiendo en la firma de inteligencia artificial MachineVantage con la esperanza de utilizar la IA para comercializar más eficazmente sus productos . La compañía ya está incluso utilizando el aprendizaje de la IA para alimentar su proceso de contratación.
Publicis por su lado ha lanzado «Marcel», un asistente digital personal basado en IA diseñado como un vehículo de comunicaciones para sus 80.000 empleados. La idea es hacer que los empleados mundiales sean conscientes de las oportunidades. Por ejemplo, un redactor publicitario en Filipinas podría decidir trabajar desde un escritorio de Manila, en la oficina de Nueva York para un anuncio del Super Bowl.
La idea detrás de tales aplicaciones es que el poderoso «dibujo computarizado» con enormes cantidades de datos revelará patrones y oportunidades que escapan a los vendedores humanos hoy en día.
Si bien estas aplicaciones de IA todavía están en desarrollo, el punto es claro para los creativos y vendedores: si pudieran entregar las disciplinas de datos analíticos y sofisticados a las máquinas, podrían aprovechar el tiempo para buscar los aspectos creativos del trabajo, ¿verdad?
Los algoritmos pueden optimizar campañas para alcanzar una visibilidad del 80 por ciento y una tasa del 90 por ciento de impacto real final . Lo que las máquinas no pueden hacer, al menos por ahora, es crear una campaña de atención o hacer que los consumidores vean una marca de una manera nueva, diferente . Eso es y debe ser el trabajo de los creativos y mercadólogos . Deje el resto en las máquinas.
Si requieres de mayor información de éste tema puedes ponerte en contacto con Alejandro Correia P / CEO at Danilo Black
