marzo 29, 2019
Hoy en día las carreras son mucho más complejas de lo que solían ser, incluso dentro de las organizaciones. Ahora que las empresas han reemplazado las tradicionalmente rígidas jerarquías con estructuras más dinámicas y más fluidas basadas en equipos para promover formas ágiles de trabajo, estas han hecho que sea más difícil para los empleados descubrir cuál será su próxima función, y mucho mas cuál debería ser el siguiente trabajo.
Este desafío también es una preocupación cada vez mayor para los empleadores, que deben, por el bien del compromiso y la retención, mostrar a los empleados de alto desempeño cómo pueden progresar dentro de la organización. A finales del año pasado, en conversación con gerentes de 16 compañías líderes de diferentes industrias , exploramos cómo las organizaciones están ayudando a su gente a construir mejores carreras. A través de esas discusiones, identificamos un par de formas clave en las que las empresas están usando el análisis para enfrentar este gran desafío.
Forjando rutas de aprendizaje en ambientes fluidos
Un primer paso común para las empresas que aplican analítica a la creación de carreras profesionales es utilizar los datos de Recursos Humanos para trazar los caminos que las personas han seguido en el pasado.Debido a que las escalas de carrera convencionales basadas en un organigrama jerárquico prácticamente han desaparecido, las compañías están empezando a analizar las innumerables formas en que las personas han avanzado para resaltar los diferentes caminos que los empleados pueden seguir. En su forma más simple, dicho mapeo de carrera utiliza datos históricos para mostrar qué han desempeñado en posiciones anteriores de un determinado rol, permitiendo a las personas que actualmente se encuentran en ese puesto ver una gama de opciones plausibles para su próximo cambio de carrera. En otros casos, las compañías identifican los trabajos que han desempeñado un papel determinado para mostrar la variedad de caminos que los empleados pueden tomar hacia una posición que codician. De cualquier manera, los análisis se utilizan para descubrir opciones de avance y crecimiento que no están definidas por los organigramas formales, sino que surgen de las decisiones descentralizadas de los empleados y los gerentes de contratación a medida que desarrollan sus carreras dentro de la organización.
Una versión más ambiciosa y con visión de futuro del plan de carrera también incorpora datos sobre los tipos de habilidades y competencias necesarias para cada trabajo, buscando superposiciones en los perfiles y entre los trabajos. Aunque no todas las empresas tienen esos datos, y desarrollar perfiles de competencia para diferentes trabajos desde cero puede ser un proceso largo y costoso, este enfoque puede resaltar qué roles son más similares en sus requisitos de lo que parecen. Este método es particularmente valioso en campos que cambian rápidamente, donde la aparición continua de nuevos empleos y la desaparición de los más antiguos hacen que sea difícil inferir las trayectorias profesionales a partir de datos históricos.
Por ejemplo, muchas de las habilidades requeridas para un rol de analítica de RR.HH., como la experiencia con la información y los informes de la organización, la competencia analítica y la capacidad de comunicarse con socios comerciales, también se pueden encontrar dentro del grupo de analistas financieros de una organización. La identificación de estas superposiciones ayuda a crear nuevas oportunidades profesionales para las personas en ambos roles, brindándoles caminos inesperados para el desarrollo y crecimiento internos, y establece nuevas fuentes de talento para sus equipos. Para trabajos que son difíciles de llenar, este enfoque puede simplificar los esfuerzos de búsqueda y generar ahorros significativos para la organización. Como beneficio adicional, incorporar habilidades al proceso de mapeo de carrera puede ayudar a los gerentes a dar a los empleados consejos prácticos sobre qué habilidades necesitarían desarrollar para pasar a sus siguientes roles.
Conectando con candidatos internos «pasivos»
Varias organizaciones también están tratando de ser más proactivos en la búsqueda de candidatos internos «pasivos»: personas que probablemente serían muy buenas en ciertos trabajos pero que desconocen esas vacantes o que no han siquiera considerado postularse. La identificación de esos candidatos implica el desarrollo de modelos analíticos para predecir qué tan bien cada uno de los empleados actuales de la organización se ajustaría al perfil para un rol determinado.
Los reclutadores pueden llegar a mejorar el proceso en nuevas solicitudes de vacantes. Ser capaces de identificar candidatos internos no solo reduce los costos de reclutamiento: la evidencia sugiere que las contrataciones internas superan constantemente a las personas traídas del exterior. Como resultado, varias organizaciones establecidas han estado explorando cómo usar el análisis para identificar mejor a los candidatos prometedores dentro de sus filas, y una serie de nuevas empresas están desarrollando productos que podrían ayudar a las empresas a emparejarse entre sus trabajos y su gente.
La construcción de los modelos en sí es analíticamente muy simple, y solo requiere capacidades estadísticas rudimentarias o de aprendizaje automático. El desafío más grande para la mayoría de las organizaciones es crear y mantener datos sólidos sobre los trabajos y los empleados en los que se basan esos modelos. Algunas compañías tienen información rigurosa y actualizada sobre los requisitos del trabajo, pero casi ninguna tiene la información sobre las habilidades de los empleados necesaria para encontrar un buen “match”.
Una forma en que las organizaciones intentan resolver este problema es mediante la creación de un sistema interno similar a LinkedIn en el que las personas puedan publicar sus perfiles y aumentar su visibilidad interna. Después de todo, LinkedIn tiene datos mucho mejores sobre las habilidades de la mayoría de las personas que las que poseen actualmente sus empleadores. Pero los primeros intentos de implementar perfiles de habilidades internas han sufrido los típicos problemas de “el huevo o la gallina ”: los reclutadores no usan los sistemas porque los perfiles no están completos, por lo que las personas no se molestan en completar los perfiles.
Algunos empleadores están haciendo que los perfiles de habilidades actualizados sean una parte obligatoria del proceso de revisión del desempeño, lo que podría ayudar. Otros están explorando la creación de perfiles de habilidades directamente de los productos de trabajo de las personas. Por ejemplo, IBM está analizando los datos de documentos internos y la información del flujo de trabajo para inferir las habilidades de los trabajadores antes de pedirles a las personas que validen sus perfiles. Ambos enfoques parecen prometedores, aunque es demasiado pronto para confirmar su efectividad. Sin embargo, lo que está claro es que a medida que las organizaciones se interesan más en la gestión de las carreras de sus empleados, deberán mejorar sustancialmente la calidad de los datos que mantienen sobre ellos.
Tomando una visión a largo plazo.
Los sistemas para mapear las trayectorias profesionales internas e identificar a los candidatos internos tienden a tener un enfoque a corto plazo: ¿Qué trabajo debería asumir después? Sin embargo, en muchos casos, las carreras de los empleados dentro de una organización se extenderán mucho más allá de la próxima posición. Es importante considerar qué tipos de carreras profesionales conducen con mayor frecuencia al éxito a más largo plazo.
Por ejemplo, podría preguntar: al final, ¿es mejor permitir que las personas profundicen su experiencia en una especialización en particular o fomentar conjuntos de habilidades más amplios moviendo a los empleados a través de las funciones? El equipo de análisis de una compañía financiera descubrió que la «ampliación» se mueve al principio de una carrera, pero al final permitió que las personas alcanzaran un nivel más alto en la organización. Tales beneficios de amplitud son consistentes con lo que sabemos sobre la contratación de ejecutivos, pero no está claro aún que las carreras variadas/multipes siempre serán una buena idea.
marzo 25, 2019
1.-Horario flexible :Deje que tu equipo trabaje cuando ellos quieran trabajar.
2.- Celebre los cumpleaños: una forma común de reconocimiento de los empleados, para demostrar que todos merecen ser recordados en su cumpleaños.
3.-Una nota de agradecimiento: una nota de agradecimiento personal va muy lejos y puede ser atesorada por sus empleados a largo plazo. Incluso puede crear una carta formal , usando el sello de la compañía para darle algo extra a la carta.
4 .-Video de agradecimiento: cree un video de reconocimiento simple, divertido y que se pueda compartir para su empleado.
5.-Estacionamiento Premium: el estacionamiento temporal puede ser una gran forma de reconocimiento de los empleados.
6.-Artículos de la empresa: puede ser más efectivo cuando el equipo es de la mejor calidad y útil para el empleado (y especialmente divertido cuando hay una cantidad limitada disponible) (es decir, camisetas de marca, chaquetas, etc.)
7.- Pases por el día (PPD): un día libre adicional en el trabajo es ideal para los empleados. Aquellos que son pagados … incluso mejor.
8.-Subsidio de viaje: para los equipos que viajan con frecuencia, estos pueden proporcionar un incentivo agradable para hacer un viaje y ayudar a fortalecer los lazos entre los miembros de su equipo.
9.-Opciones de trabajo flexibles: otorgue a sus trabajadores la libertad de trabajar donde mejor trabajan.
10.-Comidas preparadas: desayuno, almuerzo, cena … todo depende de usted cuando sirva deliciosas comidas como recompensa para sus empleados.
11.-Tarjetas/paquetes de regalo: piense en los créditos de su restaurante favorito o en los complementos de sus tarjetas de Starbucks.
12.-Trofeos de bricolaje: si te sientes astuto y te gusta ser creativo, haz un trofeo personalizado o una canasta de regalos que contenga una variedad de regalos.
13.-Visita a la cata de vinos o a la cervecería: si a sus empleados les gusta beber una botella de cerveza o un vaso de vino, envíelos a una cervecería o bodega local para mejorar su nivel de sabor.
14.-Sistema de puntos de recompensa: recompense a los empleados con un sistema de puntos o tokens personalizados. Al final de un cierto período, permítales canjear lo que hayan recolectado por regalos y otros premios.
15.-Coach de vida: contrate a sus empleados para que trabajen con ellos en lo que quieran. No obstante, tenga cuidado con la forma en que presenta este, ya que quiere asegurarse de que se vea como una recompensa, no como una agenda oculta para arreglar algo.
16.-Muro de la fama: cree un muro de fama para cada empleado reconocido y haga una lista de lo que hicieron para reconocerlo.
17.-Muro de los fundadores: una actualización a la pared de la fama para los empleados, comience con una breve descripción y cronograma de cómo han contribuido a la situación actual de la empresa.
18.-Comunicado de prensa: publique un comunicado de prensa o informe a su periódico local sobre el éxito de su empleado.
19.-Nuevos juguetes: piense en accesorios tecnológicos útiles, como auriculares, parlantes o un nuevo teléfono.
20.-Traiga las mascotas: permita que su empleado traiga a su mascota al trabajo (si corresponde).
21.-Boletín informativo de la compañía: aborde el éxito de su empleado en formato impreso o digital para toda la compañía.
22.-Perk Your Part-Timers: asegúrese de dar a los empleados a tiempo parcial un reconocimiento justo por su contribución al lugar de trabajo.
23.-Agradezca a toda la familia: envíe obsequios y agradecimientos a la familia de sus empleados en situaciones en las que tengan que trabajar más horas o sean retirados de su familia por motivos relacionados con el trabajo.
24.-Comience un equipo: ya sea un equipo deportivo o de fantasía, la idea es crear relaciones, camaradería y respeto entre los empleados.
25.-Reclamar el nombre: nombre un producto o premio después de un empleado sobresaliente que inventa o contribuye al nuevo proceso, producto o servicio.
26.-Hora del mentor: ofrezca el regalo de su tiempo y atención, y ofrézcase para entrenar a sus empleados.
27.-Regalo de los coleccionistas: descubra cuáles son las pasiones, pasatiempos o intereses de sus empleados. Luego déles un regalo en ese campo (es decir, una moneda para su colección de monedas).
28.-Tickets de Cine :Regale algunas entradas de cine y el tiempo libre para ver su película favorita durante la jornada laboral.
29.-Donación caritativa: averigüe cuál es su organización benéfica favorita y dónela en su honor.
30.- Día del spa: bríndeles un día de relajación y tratamiento especial en un spa de lujo.
31.- Cubra un gasto importante: ayude a aliviar las preocupaciones financieras de sus empleados al contribuir a un pago o compra importante para esa persona. (es decir, un pago de hipoteca, pago de automóvil, matrícula, etc.)
32.-Día familiar: reserve una tarde para que los empleados traigan a su familia a su lugar de trabajo y muestre la empresa y el trabajo que realizan sus empleados.
33.-Su propio asistente personal: contrate a un asistente temporal por un período de tiempo para ayudarlos con cualquier tarea que tengan.
34.-Cobertura de suscripción: pague por una suscripción de su elección. (es decir, revistas, membresía de gimnasio, spotify ,etc.)
35.Una nueva silla: muchos empleados se sientan al menos ocho horas al día, por lo que una nueva silla cómoda y compasiva definitivamente puede hacer la mejor recompensa.
36.-VIP Meet-N-Greet: presente a un empleado a los “VIP” en su organización, para indicar cuán importante es su empleado para la empresa.
37.-Educación para adultos : Pagar por una clase de educación para adultos de su elección. (es decir, clases de cocina, clases de baile, etc.)
38.- Servicio de taxi: muchos empleados tienen cónyuges u otras personas que dependen de ellos para viajar. Ofrezca un servicio de taxi gratuito para aquellas personas que dependen de su empleado cuando le pide que trabajen más horas.
39.-Entradas para conciertos: pagar un evento o un festival de música de su elección.
40.-Capacitación y conferencias: ofrezca oportunidades de capacitación a empleados de alto rendimiento, o envíelas a una conferencia anual que disfruten.
41.-Música: si deja que su negocio reproduzca música en segundo plano, permitir que sus empleados controlen las listas de reproducción puede ser una experiencia única para su jornada laboral.
42.-Reconocimiento de sitios web: enumere a sus empleados de alto rendimiento en su sitio web para dejar una mejor huella digital para su trabajo.
43.-Devuélvalo: desarrolle un premio único que los empleados se transmiten entre sí como expresión de reconocimiento.
44.-Videos de capacitación: coloque a empleados de alto rendimiento en videos de capacitación para darles la oportunidad de conocer el conjunto de habilidades y conocimientos que han adquirido.
45.-Código de vestimenta diferente: rompa la norma y haga días informales para ayudar a crear el ambiente para sus mejores empleados.
46.-Intercambiar espacios de trabajo: ¡vea la diversión que puede suceder cuando se sienta en diferentes escritorios!
47.-Muestra respeto en todo lo que haces y dices: simple y efectivo. Sus empleados pasan por mucho para ganarse su lugar y su respeto por el trabajo que han realizado, y darles ese respeto le demostraría que comprende el camino que tomaron para llegar allí.
48.-Separación o despido . Aún al momento de la separación de algún empleado de la empresa el reconocimiento es importante. Una buena salida o separación de la empresa ( sea por decisión estratégica , de cambio de funciones o incluso por bajo rendimiento ) puede hacer la diferencia de su empresa frente a otras en el mercado.
49.- Carta de agradecimiento : A el tiempo y dedicación por parte del empleado a la empresa . En un momento delicado y de tristeza una carta puede hacer la diferencia de ver el futuro con mayor optimismo.
50 .- Liquidación: Sin importar si usted lo considera justo o no, liquide a su ex – empleado de acuerdo a los términos legales ( 3 meses de salario en Mex ). Una justa liquidación habla de usted como persona , como Director y como empresa.
marzo 1, 2019
Cómo el rol del líder de una organización juega un papel clave, pues él es el que transmite actitudes y energía a toda la organización.
Cuando nos enfrentamos a épocas de cambios , turbulencia e incertidumbre se vuelve especialmente importante revisar y reflexionar sobre la filosofía en cada una de las organizaciones: su misión, su visión, sus creencias y valores, sus fortalezas y debilidades, sus ventajas competitivas, qué las hace únicas, las diferencia y pueden hacer mejor que cualquier otro, qué las ha hecho exitosas en el pasado, qué incidencia han tenido los cambios del entorno en los resultados y qué podemos hacer para convertir las amenazas en oportunidades.
La filosofía empresarial comienza por cuestionarnos como líderes desde el : quién soy yo como persona, cuál es el sentido de mi vida, mis creencias, valores, sueños, metas e ideales, qué es para mí una vida bien vivida; y luego quiénes somos como organización, cuál es nuestra razón de ser, para qué existimos, cuál es nuestra misión, qué es una empresa exitosa, qué tan satisfechos están todos nuestros relacionados, qué tanto valor estamos generando para cada uno de ellos y cómo podemos maximizar ese valor.
Si comenzamos por comprender que todos en la organización somos seres humanos en proceso de ser, aprender, hacer, crecer, desarrollarnos y realizarnos, vamos a poder liderar y orientar a todos los colaboradores en ese sentido, dándole a cada uno la oportunidad de aprovechar todas sus potencialidades.
Para ello debemos comenzar por nosotros mismos: yo, como líder de la organización, tengo claro ¿quién soy, qué quiero, a dónde quiero llegar como ser humano, como esposo, como padre, como empresario, como líder, como ciudadano? ¿Tengo claro qué me motiva? ¿Por qué y para qué hago todo lo que hago? Estoy logrando un desarrollo equilibrado en mis distintas dimensiones (física, intelectual, profesional, familiar, espiritual, comunitaria, social, etc.)
Si todos en la organización comparten una filosofía empresarial: misión, visión, creencias, valores, propósitos, metas, estrategias y cultura organizacional, tienen claro cuales son sus ventajas competitivas, cada día las desarrollan y refuerzan; y si paralelamente cada colaborador tiene su propia filosofía de vida, sus valores, tiene una visión de lo que es el universo, el hombre, la vida y ve el trabajo como fuente de aprendizaje, crecimiento y realización y sabe que la forma de convivir, desarrollarse y progresar es a través de su esfuerzo, compromiso y mejoramiento equilibrado y permanente, será una empresa competente y competitiva, capaz de buscar nuevas oportunidades aun en los entornos más complejos.
En épocas difíciles se requiere de ser más innovadores, más competentes, más competitivos, tener una mayor comprensión del negocio, de nuestras ventajas competitivas y poder así buscar nuevas oportunidades, nuevas formas de hacer las cosas.
Si se desarrolla una cultura de participación, de búsqueda de oportunidades de innovación, si reconocemos a los que hacen aportes sobresalientes, si tenemos mecanismos, métodos y procesos para conocer a nuestros consumidores y clientes mejor que cualquier otro, si hemos desarrollado tecnologías y alianzas para tener acceso al mejor y más adecuado conocimiento en todas nuestras actividades y procesos, tendremos planes y proyectos que nos conduzcan a resultados sobresalientes a pesar de que el entorno no sea el más favorable.
Siempre es momento para cuestionarnos: ¿qué hacemos mejor que los demás? ¿Qué más podemos hacer con lo que hacemos bien? ¿Cuál es la realidad actual del entorno? ¿Cómo afecta eso a nuestra empresa? ¿A nuestros consumidores y clientes? ¿Cuáles son sus dificultades y necesidades? ¿Qué oportunidades puede haber para nosotros?
Todo depende de la actitud con que toda la organización reaccione ante las diferentes circunstancias, si todos son negativos y pesimistas por las dificultades del entorno, aceptan los malos resultados, atribuyendo todo a causas externas, disminuyen las inversiones, los nuevos desarrollos, los esfuerzos de mercadeo, y esto afectará gravemente a la empresa. Por el contrario si buscamos con entusiasmo, optimismo, esfuerzo y compromiso encontraremos oportunidades que antes nadie había identificado, tanto de aumentar ventas como de reducir costos y gastos.
Esta es una invitación a pensarnos como seres humanos y como líderes empresariales , para reforzar la tesis de que el líder de una organización juega un papel clave, pues él es el que transmite actitudes y energía a toda la organización.
marzo 21, 2018
No es un secreto que la experiencia del cliente (CX) es el nuevo campo de batalla competitivo. De hecho, para 2020, se predice que la experiencia del cliente superará al precio y al producto como un diferenciador clave de la marca. Desafortunadamente, es más fácil decirlo que hacerlo en los servicios financieros, ya que los bancos heredados y las cooperativas de ahorro y crédito están muy regulados, son complejos e históricamente establecidos cuando se trata de implementar el tipo de cambio operativo y sistémico necesario para satisfacer las cambiantes expectativas de los clientes.
Averiguar cómo hacer este cambio es un imperativo para las instituciones financieras. Los millennials y los miembros de Gen Z solo continuarán ganando riqueza y poder adquisitivo, y no dudarán en alejarse de una institución financiera con la que no estén satisfechos. Según un estudio de investigación, 1 de cada 3 millennials están abiertos a cambiar de banco en los próximos 90 días, mientras que en otro se descubrió que el 33% cree que no necesitarán un banco para seguir adelante.
Entonces, ¿dónde deberían comenzar los bancos? La banca en el futuro se centrará en la relación con el cliente, y la base para ello se basa en una buena experiencia del cliente en cada interacción. Los bancos pueden estar a la altura de los nuevos desafíos que presenta la era digital, ofrecer a los clientes las experiencias perfectas que esperan y los principios básicos que los bancos deben tener en cuenta a medida que construyen su UX.
Mantenga un ojo en el mercado
Las experiencias de los clientes se están mejorando en todas las industrias, y lo que está en juego para una experiencia de cliente excepcional es más alta que nunca. La tecnología digital y las innovaciones en torno a la personalización han cambiado nuestras expectativas sobre cuán rápido y fácil se pueden hacer las cosas y qué significa estar conectados. Intente esperar para tomar un taxi, por ejemplo, cuando sabe que puede solicitar un Uber con solo hacer clic en un botón. La entrega rápida de FedEx y el seguimiento preciso han hecho que el envío a través de USPS sea frustrante en el mejor de los casos, y no se puede exagerar el impacto del pedido de Amazon con un solo clic sobre la experiencia de compra.
Lo que es importante que entiendan los bancos y las cooperativas de crédito es que en la nueva economía bajo demanda, los consumidores ya no solo comparan bancos con otros bancos para juzgar la experiencia del cliente. Están comparando instituciones financieras con las Amazon´s y Uber´s del mundo. Esas compañías hacen que comunicarse con ellos sea tan fácil como hablar con un amigo.
En estos ejemplos excepcionales, nunca necesita proporcionar la información de su cuenta o incluso su ubicación, porque ya saben quién es usted y dónde se encuentra. Se han vuelto tan buenos en el compromiso contextual que han elevado las expectativas para todas las industrias. Por lo tanto, el primer paso para desarrollar el enfoque de su organización hacia la experiencia del cliente es vigilar no solo a los competidores tradicionales dentro de los servicios financieros, sino también a los innovadores y los que cambian los juegos en otras industrias. Con un enfoque demasiado estrecho, corre el riesgo de estar detrás de la curva incluso antes de comenzar.
Comprenda las expectativas del consumidor
¿Qué está haciendo la mejor experiencia del cliente de la que la industria bancaria puede aprender? La forma en que estas empresas interactúan con los consumidores ha creado una serie de «deberes» que las instituciones financieras deben tener en cuenta al considerar cómo se están comunicando con los clientes.
Reconocimiento. Comprensión inmediata de quién es un cliente y, en muchos casos, lo que necesita.
Anticipación. Comprensión de lo que el cliente hará / necesitará a continuación, y cómo puede proporcionar una solución por adelantado.
Conectividad. Brindar nuevas líneas de comunicación bidireccional permanente.
Localización. Ofreciendo comodidad en tiempo y lugar según lo deseado por el cliente.
Priorización. Crear reconocimiento / recompensas para aquellos que más apoyan su negocio.
Sencillez. Eliminar los pasos y la fricción que pueden afectar negativamente el viaje del cliente.
Lograr este nivel de personalización contextual se reduce a tres cosas. 1) Acceso a los datos, con la capacidad de comprender los gustos, las preferencias, las acciones y los comportamientos de los clientes. 2) Las herramientas analíticas avanzadas que pueden ayudarlo a predecir el comportamiento futuro de los clientes. Y, por último, 3) Ejecución excepcional, con la capacidad de actuar sobre los datos que tiene y ponerlos en práctica en un nivel 1: 1.
Haga que la experiencia del cliente sea una prioridad
El éxito de las iniciativas de experiencia del cliente (CX) requiere un amplio apoyo organizacional de alto nivel. Los esfuerzos deben atravesar muchos silos internos diferentes, lo que crea desafíos significativos. Como se encontró en el Informe de banca digital, Mejorando la experiencia del cliente en la banca, el 97% de las instituciones financieras clasificaron la experiencia del cliente como una «prioridad principal» (45%) o como una «prioridad 3 principales» (62%). Encontramos un nivel similar de compromiso por parte de un panel de ejecutivos bancarios y tomadores de decisiones. Ambos estudios encontraron que, aunque existía un compromiso de mejorar la experiencia del cliente, los resultados reales continúan variando ampliamente.
Parte del problema puede ser que no hay consistencia en la forma en que se gestiona el proceso CX. En una investigación realizada , el 47% de las instituciones financieras dijo que CX es administrado por el jefe de digital, mientras que el 28% afirmó que era administrado por el jefe de línea o móvil, y solo el 19% tenía CX una prioridad de nivel C.
Hallazgo similar surgió de la investigación sobre la Banca Digital, que encontró que la mayoría de los encuestados aún no había creado un departamento dedicado con un ejecutivo de nivel C que liderara el cargo. Solo el 26% indicó un liderazgo de nivel C, y la división minorista tenía la responsabilidad de CX en el 25% de las organizaciones. Más allá de eso, las responsabilidades se extendieron desde el marketing hasta operaciones.
La evaluación de los programas CX existentes también es extremadamente inconexa. Descubrimos que más de la mitad de los bancos y las cooperativas de crédito (53%) dicen que solo evalúan sus sistemas de forma ad hoc, y que el 35% de las evaluaciones se realizan solo cuando un cliente se queja.
Los bancos deben ser preventivos, no reactivos, para satisfacer las necesidades de esta nueva era de clientes. Y el trabajo debe suceder en todos los departamentos. Los consumidores ya no piensan en las interacciones como fuera de línea o fuera de línea, con ventas o servicio. Es una experiencia consistente … y los bancos también necesitan adaptar este enfoque internamente.
Encuentre nuevas formas de conectarse y comunicarse
Si bien gran parte de la conversación sobre la transformación digital de los servicios financieros se ha centrado en la banca móvil y las aplicaciones bancarias, es importante ver cuánto consumen los consumidores estas herramientas digitales. Descubrimos que, a través del universo bancario, solo el 27% de los clientes bancarios han descargado aplicaciones bancarias. E incluso entre los bancos más grandes, con las bases de usuarios más grandes, solo el 38%. Eso deja bastante margen de mejora.
Lo que los bancos necesitan y han tenido problemas para armar es una forma proactiva de conectarse con sus clientes y resolver experiencias singulares. Las aplicaciones y los portales son excelentes para verificar los saldos de las cuentas o transferir dinero a una cuenta, pero se crearon con un modelo de ‘ven y obtén’. Esta estructura requiere que los clientes inicien la interacción y ha dejado a muchos bancos en un estado reactivo, luchando por interactuar con sus clientes en los momentos oportunos.
El modelo para el cliente digital es menos reactivo y más proactivo. En lugar de responsabilizar al consumidor, la información se entrega proactivamente … en el momento adecuado. Y mientras la mayoría de los canales de comunicación son únicos, el nuevo modelo de comunicación con el cliente debe ser uno a uno.
Como ejemplo de estudio de caso, Citizens Bank de Estados Unidos decidió explorar una opción de este tipo cuando comenzaron a ver bajas pronunciadas en su proceso de solicitud de préstamo estudiantil. Uno de los desafíos fue que el proceso requería mucha comunicación de ida y vuelta entre los solicitantes y el banco. Los «ciudadanos» necesitaban una forma más efectiva de notificar a los clientes los próximos pasos críticos en el proceso de solicitud a medida que los canales tradicionales como el correo electrónico, el correo y el teléfono perdían efectividad. Además, este caso de uso específico no se pudo abordar con su aplicación o portal.
En respuesta, Citizens adoptó un enfoque diferente implementando tecnología que conectaba a cada solicitante con un canal de comunicación móvil 1: 1, que comenzaba en el momento en que se presentaba la solicitud. Al igual que un feed de Twitter privado para cada cliente, los usuarios recibieron un flujo de mensajes personalizados y accionables guiándolos a través del proceso de solicitud. Además, el nuevo canal se conectó a su plataforma CRM, por lo que los mensajes se activaron automáticamente con los sistemas que Citizens ya tenía instalados.
Esta mejora en la estrategia digital realmente funcionó para Citizens, con un aumento del 10% en las aplicaciones completadas, y los clientes las completaron un 40% más rápido. Sin embargo, lo más impresionante es que Citizens se conectó digitalmente al 88% de sus solicitantes de préstamos estudiantiles, lo que permitió al banco dialogar con esos clientes sobre sus necesidades bancarias futuras.
Una conexión real con los clientes permite a las empresas no solo comunicarse de manera efectiva ahora, sino también abrir una línea de comunicación más efectiva para ofrecer contenido proactivamente en el futuro. Nos lleva de vuelta esos tres elementos de personalización efectiva: 1) buena información, 2) buena analítica, y 3) buena ejecución.
Para tener éxito en esta nueva era de expectativas elevadas de los clientes, y seguir el ejemplo de las empresas de todas las industrias que están alcanzando nuevas cotas en el espacio, los bancos y otras instituciones financieras deben adoptar el modelo moderno del «cliente conectado». Las inversiones se deben realizar en canales que permitan una comunicación 1: 1 hiperintensiva y proactiva entre el banco y el consumidor, descomponiendo los silos internos y brindando a cada cliente la experiencia personalizada que exigen. El objetivo debe ser hacer que sea fácil para los consumidores obtener exactamente lo que necesitan, siempre que lo necesiten.
ACP
marzo 21, 2018
La estrategia no se trata de elección, se trata de elecciones. Pocas empresas tienen éxito basadas en una sola gran apuesta. Ganan a través de una serie de concesiones -sobre clientes, productos, alcances y recursos objetivo- que se refuerzan mutuamente para crear valor. Sin embargo, intentar describir cada opción importante en detalle conduce a una sobrecarga de información. Cualquier estrategia que intente abordar cada una de las decisiones importantes será demasiado compleja para comunicarse, recordar o utilizarla como guía para la acción cotidiana. En el desarrollo de estrategias, la complejidad es inevitable. Pero cuando se trata de la ejecución, la complejidad mata.
Para implementar su estrategia, muchas empresas se comprometen únicamente con un puñado de objetivos de toda la compañía y que aclaran las opciones que más importan para los próximos años. Estas prioridades estratégicas sirven como límites para mantener a las diferentes partes de la organización moviéndose en la misma dirección. Son una herramienta común para ejecutar estrategias, particularmente entre grandes compañías. En nuestra investigación, encontramos que el 71% de las compañías informaron a sus empleados un conjunto explícito de prioridades.
En muchos casos, sin embargo, las prioridades estratégicas no logran alinear la actividad en toda la organización. Con demasiada frecuencia, los objetivos se vuelven desdeñados por términos vagos o genéricos (como ser «mejores en la industria») o están plagados de palabras de moda (como «basadas en la nube» o «de fuentes múltiples»).
Las prioridades estratégicas más efectivas comparten varias características . A muchas compañías les va bien en algunas de las dimensiones, pero pocas se destacan en todas ellas.
En los últimos años, hemos trabajado con docenas de equipos de liderazgo para ayudarlos a establecer e implementar prioridades. Al desarrollar una estrategia para la ejecución, los gerentes a menudo quieren enfocarse en establecer sus prioridades estratégicas. El impulso de ir al grano es comprensible, pero es un error. El primer paso para desarrollar prioridades efectivas es aclarar si la estrategia debe vivir a nivel corporativo o de unidad de negocios, o ambas cosas. Una vez que eso está claro, los equipos de gestión deben abordar tres preguntas: ¿Cuál es nuestra visión? ¿Cuáles son nuestras vulnerabilidades críticas? ¿Y a qué deberíamos dar prioridad?
¿Cuál es nuestra visión? Los gerentes duros generalmente descartan la visión corporativa como una pelusa que es periférica a las tuercas y los pernos de la ejecución. Sin embargo, hemos encontrado que vincular las prioridades estratégicas a una aspiración a largo plazo, ya sea enmarcada como una visión de un futuro mejor o una misión corporativa, puede mejorar las probabilidades de que la compañía implemente su estrategia. Con demasiada frecuencia, los equipos de liderazgo quedan atrapados en el presente al establecer objetivos estratégicos. Discuten lo que está funcionando, evalúan los desafíos actuales, proyectan el negocio heredado unos años más adelante y priorizan las actividades que mantendrán el negocio funcionando de manera normal.
La tentación de anclar la estrategia en el status quo es comprensible. Las empresas heredadas pueden ser predecibles, cómodas y, a menudo, rentables. Desafortunadamente, alienta a los ejecutivos a priorizar mejoras incrementales para ganar la última guerra en lugar de prepararse para la siguiente.
En mercados dinámicos, los objetivos que añaden más valor suelen ser novedosos o no rutinarios: lanzar innovaciones disruptivas, por ejemplo, o integrar capacidades digitales en toda la empresa. Las visiones corporativas pueden ayudar a los gerentes a salir de su estado de ánimo actual y obligarlos a pensar de manera más amplia y creativa sobre los pasos necesarios para lograr su futuro deseado. Elevar las nuevas iniciativas al estado de las prioridades estratégicas aumenta las probabilidades de que reciban el enfoque sostenido y la inversión necesarios para tener éxito.
Las visiones o misiones corporativas deben describir el futuro al que aspiran en términos audaces y vívidos. Compare esta visión con la misión más genérica de TD Ameritrade «ser la mejor empresa de inversión para el inversor de hoy «.Una imagen vívida ayuda a los líderes a visualizar el futuro deseado y a pensar qué acciones les ayudarán a llegar allí.
Vincular las prioridades estratégicas a la misión de la empresa también facilita la comunicación de las prioridades a través de los rangos. Los empleados a menudo experimentan prioridades estratégicas como otro mandato desconectado, además del flujo constante de indicadores clave de rendimiento, factores de éxito, valores e iniciativas, transmitidos desde la sede central. Al describir las prioridades estratégicas como escalones en el camino hacia un futuro deseado, los ejecutivos pueden integrar los objetivos en una narración más grande, más convincente y duradera.
Los empleados que compran las aspiraciones de la empresa tienen más probabilidades de comprometerse con las prioridades que respalden esa visión. Es fácil para una organización sin fines de lucro como Hábitat para la Humanidad inspirar a los empleados con su visión de «un mundo donde todos tengan un lugar decente donde vivir». Empresas orientadas a los beneficios que pueden articular cómo sus ofertas mejoran la vida de sus clientes u otras partes interesadas también tienen oportunidades para inspirar a los empleados. La visión de IKEA, por ejemplo, es «crear una mejor vida cotidiana para muchas personas», que persigue al ofrecer una amplia gama de muebles funcionales y con estilo a precios que la mayoría de los consumidores pueden pagar. Para resonar con los empleados, la misión corporativa debería crecer fuera de la historia y cultura distintivas de la organización. Google, por ejemplo, aspira a «organizar la información del mundo y hacer que sea universalmente accesible y útil».
Antes de sumergirse en una discusión de prioridades, los líderes deben detenerse a considerar su visión corporativa, misión o propósito. ¿Es lo suficientemente vívido como para contrarrestar la especificidad del aquí y el ahora? ¿Es inspirador y lo suficientemente distintivo como para comunicar las prioridades a los empleados, asegurar su compromiso y motivarlos a seguir adelante cuando los tiempos se ponen difíciles? De lo contrario, los ejecutivos deberían invertir el tiempo para articular una visión que pueda ayudar a romper las ataduras de los negocios como siempre e infundir significado a sus prioridades estratégicas.
¿Cuáles son nuestras vulnerabilidades críticas? Cualquier estrategia que intente describir cada opción que importa será demasiado compleja para guiar la acción. Para impulsar a la empresa hacia el futuro deseado, los líderes deben navegar por los traicioneros cardúmenes de complejidad estratégica. Muchos equipos están tan empantanados en la gran cantidad de opciones estratégicas e interdependencias entre ellos que terminan ahogándose en detalle. Otros equipos se dirigen al extremo opuesto, ignorando la complejidad y estableciendo objetivos basados en poco más que una sensación visceral. Ninguno de los dos es un enfoque ideal.
Los equipos deben reconocer la complejidad estratégica pero trabajar para lograr la simplicidad. Una forma práctica de cerrar la brecha es crear un mapa visual de las elecciones clave de la compañía. Esto resalta las cosas que más importan. Una manera fácil de hacerlo es escribir las elecciones estratégicas de su organización en notas Post-it y organizarlas en una pizarra blanca. Deberá capturar los atributos clave de los clientes objetivo (uno por nota), los beneficios de su propuesta de valor para los clientes objetivo, las capacidades y recursos requeridos, las barreras de entrada y cualquier otra opción que sea crítica para el éxito futuro de la compañía. En nuestra experiencia, cuanto más, mejor, al menos inicialmente. Puede volver más atrás para consolidar y podar elementos.
El siguiente paso es dibujar líneas para mostrar las interdependencias entre las diversas opciones. El objetivo es identificar las vulnerabilidades críticas: los elementos de su estrategia que son más importantes para el éxito y también los que probablemente fracasen en la ejecución. La identificación de vulnerabilidades críticas requiere juicio e intuición; no se puede tratar como un ejercicio «tic-the-box». Sin embargo, algunas pautas generales pueden ayudar al equipo a identificar los puntos de intervención más prometedores en el mapa de estrategia.
Hemos encontrado que los elementos más críticos de una estrategia tienden a ser los que están más densamente conectados a otras opciones. Entonces, un buen lugar para comenzar es identificar los puntos en su mapa de estrategia con la mayor cantidad de conexiones. A medida que el equipo evalúa qué elementos son más críticos para el éxito, pregunte qué elementos contribuyen más a la creación y captura de valor: ¿Cómo una elección en particular aumenta la disposición de los clientes a pagar? ¿Cómo disminuye los costos? ¿Cómo disuade a los nuevos participantes o ayuda a la empresa a aprovechar las nuevas oportunidades más prometedoras? Una estimación del impacto financiero , incluso si está basada en información incompleta, será mejor que confiar en la sensación visceral.
Algunas técnicas simples pueden ayudar a los equipos a evaluar qué elementos de su estrategia son más vulnerables. Un ejercicio es ponerse en el lugar de una startup empeñada en interrumpir su negocio. Mirando su negocio desde su perspectiva, ¿cuál es el vínculo más débil? ¿Dónde te atacaría el competidor? Del mismo modo, ¿cómo podría un competidor bien financiado atacar su negocio desde un mercado adyacente? Un ejercicio «premortem» puede ser una manera rápida y efectiva de identificar las debilidades y los obstáculos. Esto se puede hacer dividiendo un grupo de gerentes en grupos pequeños y pidiéndoles que imaginen cómo se verán las cosas en cinco años si la empresa no ejecuta su estrategia. Al mirar «hacia atrás desde el futuro», pueden identificar los factores que podrían descarrilar la estrategia.
En muchos casos, concentrarse en las vulnerabilidades críticas será un proceso iterativo que se extenderá a lo largo de varias sesiones, lo que dará a los miembros del equipo tiempo para recopilar y analizar datos, probar hipótesis y trabajar a través de las interdependencias entre las opciones. El proceso puede ayudar a los equipos a identificar vulnerabilidades críticas que informarán su elección de prioridades estratégicas.
¿Qué deberíamos priorizar? Una vez que un equipo ha reconocido sus vulnerabilidades más serias, necesita encontrar la mejor manera de abordarlas. Para cada solución siempre habrá incertidumbre sobre el tiempo y los recursos necesarios, la respuesta competitiva, la viabilidad técnica y las probabilidades de éxito. Las preguntas acerca de las interdependencias complicarán aún más los enfoques a tomar. Lanzar una empresa digital podría adelantarse a los nuevos participantes, por ejemplo, pero también puede canibalizar las ganancias en el negocio heredado. Recordemos cómo el movimiento de Netflix en el negocio de transmisión en línea hizo que el negocio de alquiler de DVD de la compañía fuera en gran medida obsoleto.
Los equipos a veces responden a una amplia gama de opciones lanzando muchas cosas contra la pared con la esperanza de que algunas de ellas se mantengan. Entre las empresas que hemos estudiado, este enfoque es bastante común. Sin embargo, el peligro de este enfoque es que la divulgación de los chips corporativos sobre demasiados objetivos puede privar a las iniciativas críticas de los recursos necesarios para el éxito.En una encuesta de gerentes en más de 300 organizaciones, solo el 10% de los encuestados creía que todas las prioridades estratégicas de su organización contaban con los fondos, la gente y el apoyo gerencial necesarios para tener éxito.El resto dijo que algunas o la mayoría de las prioridades estratégicas de su empresa fracasarían, no por los cambios del mercado. o competidores, sino debido a la falta de recursos.
Para evitar disipar el tiempo, el esfuerzo y los recursos, los líderes deben hacer intercambios entre objetivos opuestos y potencialmente conflictivos. Las discusiones sobre cómo resolver las concesiones son siempre difíciles porque producen «ganadores» (que reciben más recursos y atención) y «perdedores» (que pueden ver cómo sus proyectos favoritos mueren y su importancia personal para la empresa disminuye). Los equipos de liderazgo a menudo intentan hacer una serie de cosas para evitar conflictos, por ejemplo, hacer malabares con múltiples prioridades, aceptar generalidades vagas, solicitar un análisis adicional sin fin o esperar que surja un consenso completo. Sin embargo, cuando se trata de establecer prioridades estratégicas, la ausencia de conflicto suele ser un indicador de fracaso y no un signo de una discusión sana.
Al trabajar con numerosas empresas a lo largo de los años, hemos desarrollado algunos recursos para ayudar a los equipos a realizar llamadas difíciles al establecer prioridades estratégicas:
1.-Mantenga la discusión anclada en las vulnerabilidades críticas para mantenerse enfocado en los problemas más urgentes a resolver.
2.-Antes de discutir las prioridades, reúna un paquete de datos sobre cada una de las vulnerabilidades para que los miembros del equipo trabajen a partir de los mismos hechos.
3.-Antes de debatir las posibles prioridades, haga que el equipo acuerde las reglas básicas sobre cómo se organizará la discusión. Por ejemplo, las empresas pueden establecer reglas sobre cómo analizar alternativas, quién habla cuando (por ejemplo, los líderes sénior sopesan después de que todo lo que se ha hablado), o cómo seleccionar entre múltiples opciones. Tales reglas pueden servir como limites para corregir el rumbo cuando la discusión comienza a desviarse.
Las prioridades estratégicas pueden garantizar que los empleados de todos los niveles de la organización trabajen en las actividades más críticas. Las prioridades más efectivas son consistentes con la estrategia corporativa, vinculadas a una visión o misión más amplia, y dirigidas a las vulnerabilidades críticas. Las preguntas y las tácticas de este artículo pueden ayudar a los líderes a desarrollar prioridades estratégicas que pueden maximizar las probabilidades de que las personas estén trabajando en lo que más les importa.
diciembre 3, 2017
Independientemente del contexto político regional, de las idas y vueltas en las negociaciones del TLC , el 2018 presenta interesantes desafíos para los que ejercemos el marketing -de acuerdo a la investigación de Forrester, quien recientemente anunció su visión sobre lo que se avecina para la transformación digital en el 2018-.
Aquí los datos más relevantes, a los cuales pretendo agregarle un “toque” local:
-El 30% de las empresas verán una disminución en el rendimiento del Customer Experience (CX): Las expectativas de los clientes superarán la capacidad de las empresas para evolucionar o inventar experiencias, y las empresas no podrán adaptarse lo suficientemente rápido o suficientemente bien. Contexto local: La visión Customer Experience en México aún sigue siendo muy inmaduro , por lo que dicha tendencia y ese porcentaje dista mucho de nuestra realidad y nuestro contexto.
-El 20% de los CEOs no podrán actuar en la transformación digital: La transformación digital es cara y no todas las empresas podrán hacer frente a los gastos que puede repercutir sobre los márgenes empresariales. En 2018, los CEOs junto a los CIOs y Responsables de Marketing o CMOSs , deberán orquestar la transformación digital en toda la empresa. Contexto local: Aún muchos empresarios en México están en el entendimiento de lo que implica la transformación digital. Considero que localmente este porcentaje será por lo pronto muy inferior.
-Aumento de la crisis en el talento digital: La verdadera historia es la falta de roles especializados como científicos de datos, analistas de seguridad de la información, desarrolladores de software de alta gama, etc. que son básicos para la CX y la transformación digital. Contexto local: Esto es una “cruda y preocupante” realidad. Las universidades mexicanas no están graduando talentos con el suficiente conocimiento digital ni en la visión de negocio. He tenido la oportunidad de revisar algunos planes de estudios de mercadotecnia, y aun se concentran en los temas y medios tradicionales. ¡Por demás Preocupante!
-Los agentes inteligentes influenciarán el 10% de las compras: Las plataformas y los agentes inteligentes recogerán las preferencias, comportamientos, transacciones y emociones, creando una visión rica del individuo. Los agentes inteligentes usarán esa información para influir cada vez más en las decisiones y opciones de los consumidores. Contexto local: Hay iniciativas en México que están empezando a marcar el camino, hay soluciones, pero aún falta y mucho.
-La publicidad disminuirá en 2018: Calma, esto no quiere decir que entraremos en una crisis presupuestaria, sino en un cambio de prioridades. En lugar de invertir en medios tradicionales, los responsables de marketing deberán aumentar el gasto en otros conceptos como: revitalizar el CX para impulsar la afinidad, sincronizar los programas de lealtad con expectativas del cliente, y saber decodificar los algoritmos de la plataforma digital. Contexto local: Es muy probable que para el 2019 o 2020 la inversión en digital supere la inversión publicitaria tradicional. Es una realidad y varias industrias deben continuar su entendimiento del alcance digital en la publicidad.
El 67% de los minoristas no estará preparado para explotar los agentes inteligentes: La falta de habilidades, las marcas cuasi-diferenciadas, junto a la presencia de operaciones envejecidas, serán unos grandes obstáculos para los minoristas tradicionales. Pero el papel de los agentes inteligentes será el problema “espinoso” en 2018. Contexto Local: Es cuestión de poco tiempo para que los agentes o asistentes inteligentes proliferen en nuestro país, gracias al entendimiento del idioma. Así es como el tema de las compras en línea – ecommerce- tendrán un nuevo “boom” , pero dudo que en México siquiera el 10% de los minoristas se encuentren preparados.
noviembre 23, 2017
noviembre 14, 2017
Pensar el mundo como hace 25 años es un error. Hacer los negocios de la misma manera… otra equivocación. De ahí que muchas empresas muden de piel y forma de trabajar para adaptarse al entorno. Un caso reciente es el de BLCK, que cambia de nombre y reconduce su manera de actuar.
Con varias años de trabajo operando bajo la marca Danilo Black, ahora pasan a ser BLCK. No se trata solo de un cambio nominativo, detrás existe la vocación de convencer a los demás de su propio cambio.
Alejandro Correia CEO de BLCK sabe de primera mano que los negocios han cambiado.
BLCK busca ofrecer una nueva estrategia que potencie su oferta de soluciones y servicios para que sus clientes puedan afrontar la transformación digital de sus procesos y en consecuencia la transformación de sus estrategias de negocio y de comunicación. No todas las empresas deben ser Google, Uber, pero se pueden parecer en esencia. De ahí que BLCK ofrezca una visión transversal del nuevo entorno digital a través de soluciones prácticas de desarrollo de estrategias de marketing ,en ámbitos como la Industria 4.0.
¿Cuáles son las nuevas necesidades de las empresas?
Las nuevas tecnologías. Las necesidades básicas de las empresas en esencia son las mismas desde hace años, lo que pasa es que las tecnologías cambian y estas permiten a las compañías hacerlo mejor, de forma más satisfactoria, para cubrir las mismas necesidades , pero ahora a esto se suma que los usuarios han cambiado también , todo se ha fragmentado y personalizado como nunca antes y hay que actuar en consecuencia para responder a cada una de sus necesidades. Para el 2020 las compañías, en su totalidad, ya sea parcial o totalmente, habrán abordado las nuevas tecnologías, que pasan por las transformaciones digitales y por abrirse al mundo digital y nosotros como BLCK estaremos acompañándolos para asegurar ese cambio de una forma “ suave” y ayudándolos en su crecimiento con la generación de estrategias de negocio.
¿Qué impacto cree que tendrá el Internet de las cosas – IoT – en los negocios y la comunicación?
La diferencia entre el Big Data vs a lo que ha existido hasta ahora, que es el Business Intelligence. Un sistema de Business Intelligence trabaja con información estructurada que se tiene en el ordenador, que viene de los sistemas de procesos, información que pueden entender y leer. Con el internet de las cosas -IoT- la información es múltiple, con estructuras totalmente diferentes y el big data tiene que tener estructuras lo suficientemente inteligentes como para manejar una información masiva, enorme y sobre todo desestructurada.
Con el tiempo cualquier cosa podrá emitir información que podamos recoger y analizar y tendrá un gran impacto en las empresas. Esto tiene que ver con la visión del futuro de los negocios.
A nivel de desarrollo de estrategias y de comunicación las agencias tendrán que ser mucho más analíticas , cubrir y entender a los diferentes mercados. Si bien hoy en día las soluciones de marketing hacen que sea más fácil que nunca llegar a comunicarse con los clientes, lograr el crecimiento del negocio y el valor del cliente a través de la construcción de la marca nunca ha sido más difícil.
Cuál es el valor o diferenciación de BLCK contra el resto de las agencias?
En BLCK nos transformarnos. Dejamos de ser una agencia digital para transformarnos en una agencia de valor con impacto directo a las ventas , a los objetivos de negocio de nuestros clientes.
Entendimos que si queremos lograr algo nos tenemos que hacer cargo nosotros mismos para obtenerlo; kpi´s es nuestro idioma y compartir riesgo con nuestros clientes nuestra visión de negocio; apostamos al crecimiento pero junto a nuestros clientes. Esto es algo que las agencias se resisten a hacer ,prefieren esconderse detrás de los clientes y proclamar que su único propósito es producir «publicidad creativa efectiva que impulsa un negocio de clientes».
En BLCK apostamos el ir a todo o nada, apostamos a ser una compañía no sólo de StoryTelling, sino de StoryDoing. Contamos con un portafolio de servicios robusto, amplio. Con gente que tiene un amplio expertise en diferentes áreas e industrias, y hoy apostamos más que nunca por socios y gente que nos acompañen con esta misma visión.
Que previsión tienen para el futuro?
BLCK nace con previsiones mas que alentadoras. Para el 2018 preveemos un consolidado crecimiento. Somos conscientes de que toda esta transformación digital no va a ser la principal estrategia para las empresas en lo que queda del 2017 o durante el 2018, pero si no hiciéramos este cambio estratégico, para el 2019 o 2020 el mercado nos echaría, porque seríamos una compañía que no estaría preparada para ello.
Nosotros con este cambio nos preparamos para el futuro , de ahí nuestro mensaje …
ONCE YOU GO BLCK YOU´LL NEVER GO BACK.
septiembre 13, 2017
«Con la evolución de la tecnología y con ella la sociedad, la manera en que las empresas hacen llegar sus productos y servicios a la gente también tiene que hacerlo».
Para ser más claro: la publicidad y el marketing tienen que cambiar para mantenerse con el ritmo de los tiempos.
Una investigación de McKinley Marketing Partners destaca la amplia gama de habilidades que los equipos de marketing necesitan en 2017, que van desde conocimientos de SEO y gestión de proyectos hasta email marketing y análisis de data.
Sin embargo, uno de los frontrunners para aparecer en la mayoría de los equipos de marketing en EEUU y el mundo es el contenido.
Publicidad digital (creación de anuncios en web y redes sociales) y la creación y curación de contenido estratégico, son algunas de las habilidades más demandadas.
En general, el estudio estaca la importancia de contar con una estrategia global de medios digitales que aprovecha al máximo el contenido producido. SEO, Publicidad y Social no serían muy eficaces sin un flujo constante de contenido atractivo de alta calidad .
Curiosamente, Gestión de Proyectos está en el fondo de las prioridades y aparece como la habilidad menos buscada, pero sin un plan de proyecto bien estructurado para apoyar la estrategia de marketing, todo el trabajo duro se puede ir a la basura, por lo que no hay que echarlo en saco roto.
Considero que al contar con una calificación tan baja, no es un papel dedicado en la mayoría de los equipos de marketing, pero sin duda es una habilidad esperamos tener en la mayoría de los integrantes de nuestro equipo.
¿Cómo se compara esta investigación con la situación del mundo real en tu negocio?
Si estás pensando en ampliar tu actual equipo de Marketing este año, el mercado de trabajo parece ser más competitivo que nunca, por eso es importante saber cuáles son las tendencias que vienen este año y ver cuáles puedes aprovechar para tu negocio.
