La Gestión de la Carrera Profesional no es solo Trabajo del Empleado.
- 29 marzo, 2019

La Gestión de la Carrera Profesional no es solo Trabajo del Empleado.

Las organizaciones se benefician cuando ayudan a las personas a identificar caminos para el crecimiento y desarrollo.

Hoy en día las carreras son mucho más complejas de lo que solían ser, incluso dentro de las organizaciones. Ahora que las empresas han reemplazado las tradicionalmente rígidas jerarquías con estructuras más dinámicas y más fluidas basadas en equipos para promover formas ágiles de trabajo, estas han hecho que sea más difícil para los empleados descubrir cuál será su próxima función, y mucho mas cuál debería ser el siguiente trabajo.

Este desafío también es una preocupación cada vez mayor para los empleadores, que deben, por el bien del compromiso y la retención, mostrar a los empleados de alto desempeño cómo pueden progresar dentro de la organización. A finales del año pasado, en conversación con gerentes de 16 compañías líderes de diferentes industrias , exploramos cómo las organizaciones están ayudando a su gente a construir mejores carreras. A través de esas discusiones, identificamos un par de formas clave en las que las empresas están usando el análisis para enfrentar este gran desafío.

Forjando rutas de aprendizaje en ambientes fluidos

Un primer paso común para las empresas que aplican analítica a la creación de carreras profesionales es utilizar los datos de Recursos Humanos para trazar los caminos que las personas han seguido en el pasado.Debido a que las escalas de carrera convencionales basadas en un organigrama jerárquico prácticamente han desaparecido, las compañías están empezando a analizar las innumerables formas en que las personas han avanzado para resaltar los diferentes caminos que los empleados pueden seguir. En su forma más simple, dicho mapeo de carrera utiliza datos históricos para mostrar qué han desempeñado en posiciones anteriores de un determinado rol, permitiendo a las personas que actualmente se encuentran en ese puesto ver una gama de opciones plausibles para su próximo cambio de carrera. En otros casos, las compañías identifican los trabajos que han desempeñado un papel determinado para mostrar la variedad de caminos que los empleados pueden tomar hacia una posición que codician. De cualquier manera, los análisis se utilizan para descubrir opciones de avance y crecimiento que no están definidas por los organigramas formales, sino que surgen de las decisiones descentralizadas de los empleados y los gerentes de contratación a medida que desarrollan sus carreras dentro de la organización.

Una versión más ambiciosa y con visión de futuro del plan de carrera también incorpora datos sobre los tipos de habilidades y competencias necesarias para cada trabajo, buscando superposiciones en los perfiles y entre los trabajos. Aunque no todas las empresas tienen esos datos, y desarrollar perfiles de competencia para diferentes trabajos desde cero puede ser un proceso largo y costoso, este enfoque puede resaltar qué roles son más similares en sus requisitos de lo que parecen. Este método es particularmente valioso en campos que cambian rápidamente, donde la aparición continua de nuevos empleos y la desaparición de los más antiguos hacen que sea difícil inferir las trayectorias profesionales a partir de datos históricos.

Por ejemplo, muchas de las habilidades requeridas para un rol de analítica de RR.HH., como la experiencia con la información y los informes de la organización, la competencia analítica y la capacidad de comunicarse con socios comerciales, también se pueden encontrar dentro del grupo de analistas financieros de una organización. La identificación de estas superposiciones ayuda a crear nuevas oportunidades profesionales para las personas en ambos roles, brindándoles caminos inesperados para el desarrollo y crecimiento internos, y establece nuevas fuentes de talento para sus equipos. Para trabajos que son difíciles de llenar, este enfoque puede simplificar los esfuerzos de búsqueda y generar ahorros significativos para la organización. Como beneficio adicional, incorporar habilidades al proceso de mapeo de carrera puede ayudar a los gerentes a dar a los empleados consejos prácticos sobre qué habilidades necesitarían desarrollar para pasar a sus siguientes roles.

Conectando con candidatos internos «pasivos»

Varias organizaciones también están tratando de ser más proactivos en la búsqueda de candidatos internos «pasivos»: personas que probablemente serían muy buenas en ciertos trabajos pero que desconocen esas vacantes o que no han siquiera considerado postularse. La identificación de esos candidatos implica el desarrollo de modelos analíticos para predecir qué tan bien cada uno de los empleados actuales de la organización se ajustaría al perfil para un rol determinado.

Los reclutadores pueden llegar a mejorar el proceso en nuevas solicitudes de vacantes. Ser capaces de identificar candidatos internos no solo reduce los costos de reclutamiento: la evidencia sugiere que las contrataciones internas superan constantemente a las personas traídas del exterior. Como resultado, varias organizaciones establecidas han estado explorando cómo usar el análisis para identificar mejor a los candidatos prometedores dentro de sus filas, y una serie de nuevas empresas están desarrollando productos que podrían ayudar a las empresas a emparejarse entre sus trabajos y su gente.

La construcción de los modelos en sí es analíticamente muy simple, y solo requiere capacidades estadísticas rudimentarias o de aprendizaje automático. El desafío más grande para la mayoría de las organizaciones es crear y mantener datos sólidos sobre los trabajos y los empleados en los que se basan esos modelos. Algunas compañías tienen información rigurosa y actualizada sobre los requisitos del trabajo, pero casi ninguna tiene la información sobre las habilidades de los empleados necesaria para encontrar un buen “match”.

Una forma en que las organizaciones intentan resolver este problema es mediante la creación de un sistema interno similar a LinkedIn en el que las personas puedan publicar sus perfiles y aumentar su visibilidad interna. Después de todo, LinkedIn tiene datos mucho mejores sobre las habilidades de la mayoría de las personas que las que poseen actualmente sus empleadores. Pero los primeros intentos de implementar perfiles de habilidades internas han sufrido los típicos problemas de “el huevo o la gallina ”: los reclutadores no usan los sistemas porque los perfiles no están completos, por lo que las personas no se molestan en completar los perfiles.

Algunos empleadores están haciendo que los perfiles de habilidades actualizados sean una parte obligatoria del proceso de revisión del desempeño, lo que podría ayudar. Otros están explorando la creación de perfiles de habilidades directamente de los productos de trabajo de las personas. Por ejemplo, IBM está analizando los datos de documentos internos y la información del flujo de trabajo para inferir las habilidades de los trabajadores antes de pedirles a las personas que validen sus perfiles. Ambos enfoques parecen prometedores, aunque es demasiado pronto para confirmar su efectividad. Sin embargo, lo que está claro es que a medida que las organizaciones se interesan más en la gestión de las carreras de sus empleados, deberán mejorar sustancialmente la calidad de los datos que mantienen sobre ellos.

Tomando una visión a largo plazo.

Los sistemas para mapear las trayectorias profesionales internas e identificar a los candidatos internos tienden a tener un enfoque a corto plazo: ¿Qué trabajo debería asumir después? Sin embargo, en muchos casos, las carreras de los empleados dentro de una organización se extenderán mucho más allá de la próxima posición. Es importante considerar qué tipos de carreras profesionales conducen con mayor frecuencia al éxito a más largo plazo.

Por ejemplo, podría preguntar: al final, ¿es mejor permitir que las personas profundicen su experiencia en una especialización en particular o fomentar conjuntos de habilidades más amplios moviendo a los empleados a través de las funciones? El equipo de análisis de una compañía financiera descubrió que la «ampliación» se mueve al principio de una carrera, pero al final permitió que las personas alcanzaran un nivel más alto en la organización. Tales beneficios de amplitud son consistentes con lo que sabemos sobre la contratación de ejecutivos, pero no está claro aún que las carreras variadas/multipes siempre serán una buena idea.

http://alejandro-correia.com

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