La estrategia no se trata de elección, se trata de elecciones. Pocas empresas tienen éxito basadas en una sola gran apuesta. Ganan a través de una serie de concesiones -sobre clientes, productos, alcances y recursos objetivo- que se refuerzan mutuamente para crear valor. Sin embargo, intentar describir cada opción importante en detalle conduce a una sobrecarga de información. Cualquier estrategia que intente abordar cada una de las decisiones importantes será demasiado compleja para comunicarse, recordar o utilizarla como guía para la acción cotidiana. En el desarrollo de estrategias, la complejidad es inevitable. Pero cuando se trata de la ejecución, la complejidad mata.
Para implementar su estrategia, muchas empresas se comprometen únicamente con un puñado de objetivos de toda la compañía y que aclaran las opciones que más importan para los próximos años. Estas prioridades estratégicas sirven como límites para mantener a las diferentes partes de la organización moviéndose en la misma dirección. Son una herramienta común para ejecutar estrategias, particularmente entre grandes compañías. En nuestra investigación, encontramos que el 71% de las compañías informaron a sus empleados un conjunto explícito de prioridades.
En muchos casos, sin embargo, las prioridades estratégicas no logran alinear la actividad en toda la organización. Con demasiada frecuencia, los objetivos se vuelven desdeñados por términos vagos o genéricos (como ser «mejores en la industria») o están plagados de palabras de moda (como «basadas en la nube» o «de fuentes múltiples»).
Las prioridades estratégicas más efectivas comparten varias características . A muchas compañías les va bien en algunas de las dimensiones, pero pocas se destacan en todas ellas.
En los últimos años, hemos trabajado con docenas de equipos de liderazgo para ayudarlos a establecer e implementar prioridades. Al desarrollar una estrategia para la ejecución, los gerentes a menudo quieren enfocarse en establecer sus prioridades estratégicas. El impulso de ir al grano es comprensible, pero es un error. El primer paso para desarrollar prioridades efectivas es aclarar si la estrategia debe vivir a nivel corporativo o de unidad de negocios, o ambas cosas. Una vez que eso está claro, los equipos de gestión deben abordar tres preguntas: ¿Cuál es nuestra visión? ¿Cuáles son nuestras vulnerabilidades críticas? ¿Y a qué deberíamos dar prioridad?
¿Cuál es nuestra visión? Los gerentes duros generalmente descartan la visión corporativa como una pelusa que es periférica a las tuercas y los pernos de la ejecución. Sin embargo, hemos encontrado que vincular las prioridades estratégicas a una aspiración a largo plazo, ya sea enmarcada como una visión de un futuro mejor o una misión corporativa, puede mejorar las probabilidades de que la compañía implemente su estrategia. Con demasiada frecuencia, los equipos de liderazgo quedan atrapados en el presente al establecer objetivos estratégicos. Discuten lo que está funcionando, evalúan los desafíos actuales, proyectan el negocio heredado unos años más adelante y priorizan las actividades que mantendrán el negocio funcionando de manera normal.
La tentación de anclar la estrategia en el status quo es comprensible. Las empresas heredadas pueden ser predecibles, cómodas y, a menudo, rentables. Desafortunadamente, alienta a los ejecutivos a priorizar mejoras incrementales para ganar la última guerra en lugar de prepararse para la siguiente.
En mercados dinámicos, los objetivos que añaden más valor suelen ser novedosos o no rutinarios: lanzar innovaciones disruptivas, por ejemplo, o integrar capacidades digitales en toda la empresa. Las visiones corporativas pueden ayudar a los gerentes a salir de su estado de ánimo actual y obligarlos a pensar de manera más amplia y creativa sobre los pasos necesarios para lograr su futuro deseado. Elevar las nuevas iniciativas al estado de las prioridades estratégicas aumenta las probabilidades de que reciban el enfoque sostenido y la inversión necesarios para tener éxito.
Las visiones o misiones corporativas deben describir el futuro al que aspiran en términos audaces y vívidos. Compare esta visión con la misión más genérica de TD Ameritrade «ser la mejor empresa de inversión para el inversor de hoy «.Una imagen vívida ayuda a los líderes a visualizar el futuro deseado y a pensar qué acciones les ayudarán a llegar allí.
Vincular las prioridades estratégicas a la misión de la empresa también facilita la comunicación de las prioridades a través de los rangos. Los empleados a menudo experimentan prioridades estratégicas como otro mandato desconectado, además del flujo constante de indicadores clave de rendimiento, factores de éxito, valores e iniciativas, transmitidos desde la sede central. Al describir las prioridades estratégicas como escalones en el camino hacia un futuro deseado, los ejecutivos pueden integrar los objetivos en una narración más grande, más convincente y duradera.
Los empleados que compran las aspiraciones de la empresa tienen más probabilidades de comprometerse con las prioridades que respalden esa visión. Es fácil para una organización sin fines de lucro como Hábitat para la Humanidad inspirar a los empleados con su visión de «un mundo donde todos tengan un lugar decente donde vivir». Empresas orientadas a los beneficios que pueden articular cómo sus ofertas mejoran la vida de sus clientes u otras partes interesadas también tienen oportunidades para inspirar a los empleados. La visión de IKEA, por ejemplo, es «crear una mejor vida cotidiana para muchas personas», que persigue al ofrecer una amplia gama de muebles funcionales y con estilo a precios que la mayoría de los consumidores pueden pagar. Para resonar con los empleados, la misión corporativa debería crecer fuera de la historia y cultura distintivas de la organización. Google, por ejemplo, aspira a «organizar la información del mundo y hacer que sea universalmente accesible y útil».
Antes de sumergirse en una discusión de prioridades, los líderes deben detenerse a considerar su visión corporativa, misión o propósito. ¿Es lo suficientemente vívido como para contrarrestar la especificidad del aquí y el ahora? ¿Es inspirador y lo suficientemente distintivo como para comunicar las prioridades a los empleados, asegurar su compromiso y motivarlos a seguir adelante cuando los tiempos se ponen difíciles? De lo contrario, los ejecutivos deberían invertir el tiempo para articular una visión que pueda ayudar a romper las ataduras de los negocios como siempre e infundir significado a sus prioridades estratégicas.
¿Cuáles son nuestras vulnerabilidades críticas? Cualquier estrategia que intente describir cada opción que importa será demasiado compleja para guiar la acción. Para impulsar a la empresa hacia el futuro deseado, los líderes deben navegar por los traicioneros cardúmenes de complejidad estratégica. Muchos equipos están tan empantanados en la gran cantidad de opciones estratégicas e interdependencias entre ellos que terminan ahogándose en detalle. Otros equipos se dirigen al extremo opuesto, ignorando la complejidad y estableciendo objetivos basados en poco más que una sensación visceral. Ninguno de los dos es un enfoque ideal.
Los equipos deben reconocer la complejidad estratégica pero trabajar para lograr la simplicidad. Una forma práctica de cerrar la brecha es crear un mapa visual de las elecciones clave de la compañía. Esto resalta las cosas que más importan. Una manera fácil de hacerlo es escribir las elecciones estratégicas de su organización en notas Post-it y organizarlas en una pizarra blanca. Deberá capturar los atributos clave de los clientes objetivo (uno por nota), los beneficios de su propuesta de valor para los clientes objetivo, las capacidades y recursos requeridos, las barreras de entrada y cualquier otra opción que sea crítica para el éxito futuro de la compañía. En nuestra experiencia, cuanto más, mejor, al menos inicialmente. Puede volver más atrás para consolidar y podar elementos.
El siguiente paso es dibujar líneas para mostrar las interdependencias entre las diversas opciones. El objetivo es identificar las vulnerabilidades críticas: los elementos de su estrategia que son más importantes para el éxito y también los que probablemente fracasen en la ejecución. La identificación de vulnerabilidades críticas requiere juicio e intuición; no se puede tratar como un ejercicio «tic-the-box». Sin embargo, algunas pautas generales pueden ayudar al equipo a identificar los puntos de intervención más prometedores en el mapa de estrategia.
Hemos encontrado que los elementos más críticos de una estrategia tienden a ser los que están más densamente conectados a otras opciones. Entonces, un buen lugar para comenzar es identificar los puntos en su mapa de estrategia con la mayor cantidad de conexiones. A medida que el equipo evalúa qué elementos son más críticos para el éxito, pregunte qué elementos contribuyen más a la creación y captura de valor: ¿Cómo una elección en particular aumenta la disposición de los clientes a pagar? ¿Cómo disminuye los costos? ¿Cómo disuade a los nuevos participantes o ayuda a la empresa a aprovechar las nuevas oportunidades más prometedoras? Una estimación del impacto financiero , incluso si está basada en información incompleta, será mejor que confiar en la sensación visceral.
Algunas técnicas simples pueden ayudar a los equipos a evaluar qué elementos de su estrategia son más vulnerables. Un ejercicio es ponerse en el lugar de una startup empeñada en interrumpir su negocio. Mirando su negocio desde su perspectiva, ¿cuál es el vínculo más débil? ¿Dónde te atacaría el competidor? Del mismo modo, ¿cómo podría un competidor bien financiado atacar su negocio desde un mercado adyacente? Un ejercicio «premortem» puede ser una manera rápida y efectiva de identificar las debilidades y los obstáculos. Esto se puede hacer dividiendo un grupo de gerentes en grupos pequeños y pidiéndoles que imaginen cómo se verán las cosas en cinco años si la empresa no ejecuta su estrategia. Al mirar «hacia atrás desde el futuro», pueden identificar los factores que podrían descarrilar la estrategia.
En muchos casos, concentrarse en las vulnerabilidades críticas será un proceso iterativo que se extenderá a lo largo de varias sesiones, lo que dará a los miembros del equipo tiempo para recopilar y analizar datos, probar hipótesis y trabajar a través de las interdependencias entre las opciones. El proceso puede ayudar a los equipos a identificar vulnerabilidades críticas que informarán su elección de prioridades estratégicas.
¿Qué deberíamos priorizar? Una vez que un equipo ha reconocido sus vulnerabilidades más serias, necesita encontrar la mejor manera de abordarlas. Para cada solución siempre habrá incertidumbre sobre el tiempo y los recursos necesarios, la respuesta competitiva, la viabilidad técnica y las probabilidades de éxito. Las preguntas acerca de las interdependencias complicarán aún más los enfoques a tomar. Lanzar una empresa digital podría adelantarse a los nuevos participantes, por ejemplo, pero también puede canibalizar las ganancias en el negocio heredado. Recordemos cómo el movimiento de Netflix en el negocio de transmisión en línea hizo que el negocio de alquiler de DVD de la compañía fuera en gran medida obsoleto.
Los equipos a veces responden a una amplia gama de opciones lanzando muchas cosas contra la pared con la esperanza de que algunas de ellas se mantengan. Entre las empresas que hemos estudiado, este enfoque es bastante común. Sin embargo, el peligro de este enfoque es que la divulgación de los chips corporativos sobre demasiados objetivos puede privar a las iniciativas críticas de los recursos necesarios para el éxito.En una encuesta de gerentes en más de 300 organizaciones, solo el 10% de los encuestados creía que todas las prioridades estratégicas de su organización contaban con los fondos, la gente y el apoyo gerencial necesarios para tener éxito.El resto dijo que algunas o la mayoría de las prioridades estratégicas de su empresa fracasarían, no por los cambios del mercado. o competidores, sino debido a la falta de recursos.
Para evitar disipar el tiempo, el esfuerzo y los recursos, los líderes deben hacer intercambios entre objetivos opuestos y potencialmente conflictivos. Las discusiones sobre cómo resolver las concesiones son siempre difíciles porque producen «ganadores» (que reciben más recursos y atención) y «perdedores» (que pueden ver cómo sus proyectos favoritos mueren y su importancia personal para la empresa disminuye). Los equipos de liderazgo a menudo intentan hacer una serie de cosas para evitar conflictos, por ejemplo, hacer malabares con múltiples prioridades, aceptar generalidades vagas, solicitar un análisis adicional sin fin o esperar que surja un consenso completo. Sin embargo, cuando se trata de establecer prioridades estratégicas, la ausencia de conflicto suele ser un indicador de fracaso y no un signo de una discusión sana.
Al trabajar con numerosas empresas a lo largo de los años, hemos desarrollado algunos recursos para ayudar a los equipos a realizar llamadas difíciles al establecer prioridades estratégicas:
1.-Mantenga la discusión anclada en las vulnerabilidades críticas para mantenerse enfocado en los problemas más urgentes a resolver.
2.-Antes de discutir las prioridades, reúna un paquete de datos sobre cada una de las vulnerabilidades para que los miembros del equipo trabajen a partir de los mismos hechos.
3.-Antes de debatir las posibles prioridades, haga que el equipo acuerde las reglas básicas sobre cómo se organizará la discusión. Por ejemplo, las empresas pueden establecer reglas sobre cómo analizar alternativas, quién habla cuando (por ejemplo, los líderes sénior sopesan después de que todo lo que se ha hablado), o cómo seleccionar entre múltiples opciones. Tales reglas pueden servir como limites para corregir el rumbo cuando la discusión comienza a desviarse.
Las prioridades estratégicas pueden garantizar que los empleados de todos los niveles de la organización trabajen en las actividades más críticas. Las prioridades más efectivas son consistentes con la estrategia corporativa, vinculadas a una visión o misión más amplia, y dirigidas a las vulnerabilidades críticas. Las preguntas y las tácticas de este artículo pueden ayudar a los líderes a desarrollar prioridades estratégicas que pueden maximizar las probabilidades de que las personas estén trabajando en lo que más les importa.
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